Сергей Будяков - интервью с основателем Юздеска
Разговор в Юздеске
Пришло время знакомиться поближе со вторым нашим основателем – Сергеем Будяковым. С Сергеем мы поговорили о том, чем он занимался до Юздеска, как зародилась идея создания компании, а также немного о двойных пробелах и его увлечениях вне работы.
Ниже само интервью с Сергеем...
Привет, коллеги!
Сережа, привет! Спасибо тебе большое за встречу. Как твое настроение, готов к интересным вопросам?
— Вообще, как посчитаешь нужным! (смеется)
Катя на своем интервью рассказала, что вы работали вместе и познакомились в PayU. Расскажи, чем ты занимался до этого?
— Давай начнем с компании, где я работал и у меня там была небольшая доля. Компания делала купонный сервис. В то время было это популярно. Почему я вспомнил про это место? Первое: я туда впервые взял на работу Васю Лащука. Он туда пришел на вакансию Project manager, а я его собеседовал. Второе: это был первый опыт управления командой. Я туда пришел на позицию Product manager, но с расширенным функционалом и влиянием на разработку. До этого был опыт, но все же, именно здесь было все структурированно по отделам: отдел продаж, отдел разработки, здесь велись разговоры об инвестициях. Опыт, который был максимально похож на бизнес.

— Я там проработал около полутора лет, далее рынок стал консолидироваться, и нас купила компания Купи купон. Я участвовал в обсуждениях по сделке, что для меня было очень интересно и супер новое. Я всегда хотел свой бизнес, но именно там я понял, что мне не хватает каких-то знаний с точки зрения процессов компании, как они должны работать.

— Поэтому я пошел в компанию PayU. Мне казалось, что она довольно крупная, международная компания. Туда я тоже пришел на должность Product управлять разработкой. Там была очень забавная история: я туда пришел оформляться в среду, а в четверг планировалась конференция. Мне предложили прийти оформиться в понедельник, так как после конференции все будут довольно заняты, а мне было интересно сходить на конференцию и заодно познакомиться со всеми в неформальной обстановке. Так меня оформили в среду, и мы пошли в четверг на конференцию. В пятницу, после конференции, мне говорят, что все хорошо, но тут такое дело, что под моим управлением две команды разработки, которые находятся в Румынии и они не говорят на русском языке, а мой английский тогда был на уровне туриста. (смеется). Забавная история, надо за выходные выучить английский. Спасло то, что у команды английский был тоже не идеальный, они не носителями языка были.

— Мы с командой были в очень хороших отношениях, а я занимался усиленно английским. Не ходил ни на какие курсы, просто читал в больших объемах на английском, смотрел фильмы и пытался с кем-то разговаривать.

— В PayU познакомились с будущим техническим директором Юздеск – Зурабом. Подружились, а в последствии стали воплощать вместе мою идею Юздеска. Тут надо сделать отступление, когда я был еще в Купи купон, я придумал сервис личных ассистентов. Например, ты им пишешь просьбу поискать какой-то ресторан по определенным параметрам, в общем все то, что можно сделать онлайн через ассистента. Для того, чтобы сделать этот сервис, и клиенты могли тоже писать в мессенджерах омниканально, мы нашли Zendesk тогда. На дешевых тарифах у Zendesk получалось, но с очень большим количеством «костылей», а на дорогих тарифах просто не сходилась экономика. Тогда возникла эта первая идея о создании Юздеска, как сервиса, который обрабатывает заявки людей и делает это в разных каналах связи, при этом не стоит как чугунный мост.

— А еще забавная история о создании Юздеска есть. Разработчик, которого я нашел на сайте фрилансеров, я даже помню, как его зовут, Александр Велико-Иваненко, чтобы делать сервис личных ассистентов, написал в последствии Юздеск. Он был супер-продуктивным, супер-качественным и за совсем небольшие деньги. Все, с кем я тогда мог посоветоваться на предмет разработки, говорили, что все написано качественно и классно. Но, тут начинается удивительная история. Когда мы с ним работали над сервисом личных ассистентов, мы общались по скайпу, вот, в один вечер мы подводим итоги и ставим задачи на следующую неделю, а на утро он просто перестает выходить на связь по телефону, по скайпу, тогда не было мессенджеров. На полном серьезе я думал, что он умер (смеемся). Я пытался с ним связаться, но все было безуспешно. И забавно то, что, когда мы стали обсуждать идею Юздеска с Зурабом, я про него вспомнил и предложил выйти с ним на контакт. Ему написал Зураб и он ответил (смеется). Далее я присоединился к общению, мы с ним поговорили, обсудили проект и задачи, и я решил, что снаряд не падает в одно место. Так, первую версию Юздеска нам написал Александр Велико-Иваненко, который также в какой-то момент умер (смеется), и снаряд упал в одно и тоже место. Я понял, что он не мертв, но оживлять снова не стал, так как не было смысла.
Удивительные, конечно, люди бывают (смеюсь). Сереж, а расскажи про вашего первого клиента? Как вы его нашли?
— Когда мы обсуждали первые версии Юздеска, мы поняли, что нам нужно что-то сделать на замену Зендеску. В какой-то момент мы поняли, что нашим первым клиентом, как раз, может стать PayU. Очень смешно, что сейчас, на днях, я редактировал как раз договор с PayU. Там был очень интересный момент, они попросили убрать материалы с сайта, а я им дал комментарий для юриста, что на момент размещения рекламы на сайте, материалы были согласованы с руководителем клиентского сервиса PayU еще тогда, когда мы только начали предоставлять им свои услуги, а тогда руководителем клиентского сервиса была Катя (смеется).

PayU не хватало такого сервиса, и мы решили, что если мы сделаем первую версию Юздеска и придем к руководителю, ее звали Лена, чтобы презентовать ее, PayU нам заплатит. Конечно, Лена была не в восторге, потому что мы в рабочее время занимаемся другим продуктом, а не работой. К слову, это все происходило не в рабочее время. Продажа не получилась, но мы решили использовать Юздеск бесплатно, потому что нам было важно обкатать эту идею, понять насколько она работает. Это было в начале 2016 года, собственно, с этого момента можно считать, что Юздеск появился.

Услышала про разные твои пробы в бизнесе, почему в итоге именно клиентский сервис?
— Тут сложилась комбинация факторов. Фактор номер 1 – моя идея про замену инструменту Zendesk, который я тогда не нашел. Фактор номер 2 - Пришла Катя, у которой была очень хорошая экспертиза в этом направлении, и мы с Зурабом хотели сделать бизнес, и кажется, если компания, в которой мы работаем нуждается в таком инструменте, то такая компания точно не одна, и мы найдем куда это продавать. Это было, конечно, довольно наивно, поскольку анализа рынка практически не было, но тем не менее очень интересно.
Сережа, расскажи про свое образование?
— Я по образованию магистр физики и технологий, по специальности нанотехнологии.
Ничего себе. Как так вышло, что ты пошел учиться на такую сложную специальность?
— Я никогда не был айтишником. У меня в детстве был компьютер, но он всегда использовался с целью поиграть. В какой-то момент я начал программировать, но это все было не серьезно, мне просто было интересно какие-то штуки делать, но я всегда понимал, что программистом я не буду. Я могу читать, наверное, код, но там сейчас слишком много нового, чего я уже не буду понимать.

Я из небольшого города и учился в том же университете, где учились мои родители. Стандартный путь людей местных, у которых IQ выше какого-то показателя – уехать из этого города, поехать учиться в Москву. Я хотел поступить еще в МГТУ им. Н.Э. Баумана, как раз на Computer Science, но не прошел по математике. Я неплохо тогда знал математику, но не там уровне, который требовал этот факультет, а на другой я не хотел. В итоге, я поступил в Московский Энергетический Университет, туда, где учились мои родители. Изначально я поступил вообще на термоядерные реакторы, мне было это интересно, потому что это передняя линия науки, но довольно быстро я понял, что в нашей стране наука существует в очень узком сообществе ученых, куда выделяется небольшое количество денег, поэтому, довольно быстро понял, что не хочу быть ученым, работать в подвале и получать небольшие деньги. Мы с моим одногруппником тогда решили сделать что-то в интернете. Это был 2007-2008 год, мы сделали тогда студию SEO-оптимизации. Одним из первых наших клиентов была компания АвтоСельхозМаш Комплект, я запомнил название (улыбается). Они делали мостовые краны, это такие огромные штуки, которые стоят в аэропортах, которые загружают контейнеры. Они думали, что им нужна SEO-оптимизация, хотя это не так, там все сделки происходят другими способами, никто не ищет такие услуги в интернете, но они считали иначе. Тогда мы заработали какие-то очень небольшие деньги, зато мы поняли, что, будучи студентами и не работая в офисе, потому что учеба отнимала очень много времени и халявить невозможно, зарабатывать в интернете можно. Так я тогда пришел к идее собственного бизнеса, поскольку это дает возможность зарабатывать хорошие деньги.
Это твои первые заработанные деньги?
— Нет, я тогда подрабатывал, как студент. Ездили в ростовых куклах на дни рождения, наклеивали рекламу Билайна, но это было не в массовом режиме, скорее разовые штуки на студенческие потребности.
Слышу и вижу в работе тебя в образе трудоголика, много проектов, стремлений и желаний. Расскажи про Сережу студента: он отличник или троечник, который хочет чего-то большего и крутится ради этого?
— Нет, конечно, троечник. Какой я отличник? (улыбается). У меня всегда было в голове понимание о том, что я раздолбай везде, где только можно, но я всегда понимал, что я не умею усидчиво работать и получать за это много денег. Это как бы симметрично: ты больше работаешь и за это больше получаешь денег. Мне не хотелось больше работать по времени (смеется). Я понимал, что я хочу работать меньше, но получать больше. Поэтому я всегда искал способы это найти. Так и в университете, можно тусоваться всю ночь с друзьями, а потом найти, кто за тебя напишет курсовую работу. Да, университет супер-крутая и полезная штука, и техническая специальность структурирует мозг, но для меня эта история про то, чтобы уметь договариваться, когда на тебя давят сроки и задачи, и когда ты действуешь в условиях недостатка информации. Отличники, например, имеют достаточно информации, потому что они выучили, а я иду на экзамен вообще не зная, на какой экзамен я иду. А потом нашли предметы совсем для умных (улыбается), например, уравнения математической физики, десятимерные пространства сворачиваются формулами, это классно и интересно, но это не для совсем нормальных людей, это для ученых.
Как ты тут выкручивался? (смеюсь)
— Ну как (смеется), договаривался с преподавателями, списывал, у нас в России есть много классных инструментов, которые я обожаю.
На самом деле, не все отличники имеют информацию. (смеюсь)
— Ты знаешь, у меня были одногруппники, мы с ними до сих пор общаемся, и ты знаешь, у них всегда было такое свойство, когда они во время тусовок вставали и шли учиться, готовиться к экзамену, которые через 3 дня. Я считаю, что такие люди классные, но у меня такого нет. В части каких-то вещей я бы с удовольствием посидел и поразбирался, но мне для этого не хватает какой-то усидчивости, поэтому, зная эту особенность в себе, я разбираюсь с вопросом поближе к событию.
Я услышала, что в первом бизнесе был друг рядом, и далее были знакомые в бизнесе. Расскажи, что тогда для тебя было важно в людях, как ты выбирал тех, с кем делал свое дело?
— На самом деле, единственный стабильный метод, которым я пользуюсь – это слабоумие и отвага (смеется), то есть я никогда не подходил к этому с точки зрения каких-либо выгод и не искал возможные плюсы в людях, которые мне помогут в потенциальной работе. Дословно, у меня никогда не было специальных знакомств ради бизнеса. Скорее наоборот, я знакомился с человеком, в процессе он становится мне другом, у нас во многом схожие точки зрения, я ему начинаю доверять, а когда рождается какая-то идея бизнеса, первое, кому я могу ее рассказать – это друзья. Если я понимаю, что у меня есть друг, но ему это будет неинтересно по каким-либо причинам, я его и не буду рассматривать как партнера, потому что в этом нет смысла. Анализируя ретроспективно, здорово, во-первых, то, что ко всем людям, к которым я приходил с какой-либо бизнес-идеей, они согласились и мы что-то начали делать вместе, а во-вторых, что со всеми этими людьми мы до сих дружим. Это, наверное, очень интересный факт, что мне удалось сделать бизнес с друзьями и сохранить с ними классные отношения, хотя говорят, что делать бизнес с друзьями нельзя.
Да, я тоже хотела подчеркнуть, что бизнес делать с друзьями и родственниками нельзя. Как считаешь, благодаря каким твоим качествам, тебе удалось со всеми сохранить дружеские отношения?
— Я думаю, что, благодаря принципу: дружба отдельно от бизнеса. Например, мы не идем на какие-то компромиссы только потому что мы друзья. У нас есть бизнес-задача и мы ее делаем, и ее надо сделать. При этом, если мы пошли куда-то вместе отдохнуть, а я знаю, что у него есть важная задача, я не буду спрашивать, почему он сейчас со мной отдыхает, а задача горит, то есть я за то, чтобы человек сам выстраивал свой time-management, если у него это не получается, оно в процессе будет понятно, и тогда мы перестанем быть партнерами. На текущий момент такого не произошло ни с кем. Например, Зураб через год после запуска Юздеска уехал жить в Лондон, и мы с ним поговорили, что на том этапе у нас не получится продолжать работать в том же ключе, потому что у нас были ежедневные встречи, обсуждали задачи, а я понимал, что, уезжая в Лондон, он не сможет участвовать в том же режиме и это приведет к конфликтам, и мы довольно быстро договорились о том, что мы расходимся как партнеры на определенных условиях, но сохранили дружбу с ним. До сих пор мы довольно близкие друзья, и на мой взгляд, если бы мы тогда не проговорили все эти изменения, мы бы не смогли сохранить дружеские отношения.
Тем не менее, я помню историю с разработчиком, который дважды «умер», что изменилось в отношении к людям у того Сергея относительно Сергея сегодня?
— У меня, в целом, подход тот же. Ситуация с разработчиком преподала мне неплохой урок, я понял, что, если сделал один раз, скорее всего сделает и второй. Когда я не понимаю мышление человека, у меня нет контакта с ним. Это не означает, что надо быть со мной во всем согласным, но я должен понимать, о чем говорит человек, понимать его точку зрения. Например, Зураб, у нас во многом расходятся точки зрения, но при этом, я понимаю его особенность. Если я пойму мышление человека, то можем двигаться дальше.
А сейчас, при наборе команды, тебе важно понимать каждого сотрудника, или же ты им просто доверяешь как специалистам, а как они приходят к каким-то решениям ты уже не погружаешься?
— Мне важно, чтобы человек мог ответить на вопрос «Почему?». У нас недавно был диалог с Васей, где он спросил: «Наверное если ты спрашиваешь «Почему», это же не в 100% означает, что ты недоволен чем-то? Это же иногда правда, просто «Почему»» (смеется). Да, так и есть, для меня иногда важно, чтобы человек просто аргументировал свое действие. Если он что-то сделал и может нормально рассказать почему именно так он сделал, даже, если с моей точки зрения надо было иначе, то я абсолютно нормально к этому отнесусь. Возможно, объясню, почему это ошибка, но мы будем двигаться дальше, потому что он смог мне объяснить и ответить на мой вопрос «Почему». А если человек не может объяснить почему он так сделал, то с такими людьми я быстро понимаю, что нам не по пути. Почти всегда я сразу понимаю, с кем нам не по пути. У нас был забавный эпизод, когда к нам вышел человек на международные продажи, он вышел в офис, мы с ним поговорили 15 минут, и я написал руководителю отдела продаж, что он сегодня вечером, максимум завтра, напишет заявление на уход, и вечером он, действительно, написал, что уходит. В целом, если человек имеет неплохой и нужный нам опыт, может ответить на вопрос «Почему», то все будет отлично. На самом деле, я давно не собеседую ребят в те отделы, где есть руководители, потому что это не моя задача. Иногда, на те роли, где у меня есть компетенция, мне хочется посмотреть на людей, просто потому что хочется избежать каких-то ошибок, потому что где-то у меня больше опыта, чем у руководителя, возможно, чтобы обратить его внимание на особенности человека, но финальное решение, я все же, отдаю руководителю направления.
Это эмпатичность твоя?
— Нет, я бы не назвал это эмпатией, все, кто меня хорошо знает, говорят, что я не эмпатичный человек (смеется). Это может быть какая-то своя форма эмпатии, которую не все называют эмпатией, но скорее это мой опыт.
Что Сергей Будяков не любит, что доставляет некий стресс в работе?
— Я переученный интроверт, то есть я научился быть экстравертом. Перед каждым звонком я начинаю переживать, надеяться, что он отменится, интернет отрубится, что-то случится и звонка не будет (смеется). Для меня звонки стрессовая задача. Но как только начинается встреча, я сразу переключаюсь и начинаю говорить, как будто совсем нет переживаний.
На самом деле, это очень классный навык, потому что даже я, работаю с людьми 10 лет, и у меня постоянные созвоны, неожиданные вопросы ко мне, выступления на публике, но я всегда переживаю, всегда готовлюсь, даже сейчас с тобой я с подсказками (показываю список вопросом).

— Катя в своем интервью делилась, что в самом начале весь функционал компании вы делали своими руками. Расскажи, пожалуйста, что делал на том этапе ты?
— На самом деле, у нас не было четкого разделения. Мы с Зурабом понимали, что часть клиентского сервиса – это Катя, а мы техническую часть вели и делали так, чтобы продукт работал. У Кати было понимание как клиентский сервис работает, а у нас этого понимания не было, поэтому, я предпочитал туда не лезть. Конечно, у меня всегда есть свое мнение, и я всегда знаю, как будет лучше, но раньше, я гораздо чаще говорил свое мнение всем, в том числе в самом начале мы могли спорить с Катей на тему, как и что должно работать. Сейчас я делаю это реже, но даже тогда, если говорить глобально, за Катей было все то, что связано с тем, как продукт взаимодействует с компаниями, а компании взаимодействуют с продуктом, а на стороне Зураба – техническая работоспособность продуктов, например, какие нужны сервера и какое нужно оборудование, и софт, а на моей стороне классический Product management, то есть, как сделать так, чтобы этот продукт запустился. Так как нас было всего 3 человека, все остальные нюансы, о которых я понятия не имел, например, как поговорить с каким-то юр. лицом или с инвесторами, как провести встречу с клиентами или решить налоговые вопросы и много других вопросов, которые никто не знает, как сделать, и я в том числе, но их надо делать, вот они на мне.
А как ты общался с инвесторами и клиентами, учитывая некий стресс перед встречами, который ты испытываешь? Коллегам будет интересно узнать, как Сергей готовится к подобным встречам и преодолевает свой страх.
— У меня был какой-то опыт публичных выступлений, но опять же, у меня есть особенность в том, что я не могу сесть и написать себе план, поэтому я импровизирую почти всегда. Честно говоря, точно так же я делал и с презентациями клиентам и со встречами с инвесторами. Да, я готовил презентацию, но у меня всегда было понимание о двух вещах, первое – я всегда пытался дать понять, что мы пришли не за помощью, а пришли с партнерскими отношениями. Это значит, что мне важно с вами договориться, но я в этом не нуждаюсь остро. Я бы хотел этого, поэтому я здесь, но я в этом не нуждаюсь. Мне кажется, такой посыл решает много.
А для тебя важна подготовка тех же кандидатов, которых ты смотришь сейчас финально?
— Смотри, мне важно, чтобы человек придерживался того же правила, чтобы я видел, что мы ему интересны, но он не нуждается в нас. Мне хочется людей, у которых все круто и без нас, но с нами еще лучше. Лучше и для них, так как они пришли к нам в компанию, где собралась команда, которой тоже без нас неплохо, но они выбрали Юздеск, чтобы делать крутую историю. Если говорить о подготовке, то мне важен его домен знаний, на который он претендует, они должны легко доставаться у него из головы. Например, финансист не знает, как называется показатель жизненного цикла клиента во время собеседования — это можно списать на волнение. А мы всего лишь на собеседовании, а если он будет также волноваться при подготовке отчетов для инвесторов, мне придется проверять каждую запятую? Я не хочу этого делать. Если человек почитал о компании перед собеседованием без каких-то деталей о наших встречах и т.п., но знать в общих чертах, что за компания, чем занимается, какие есть продукты, какие-то нюансы, которые важны именно ему в работе, те какой-то минимальный уровень подготовки важен.
Ты не так давно заступился за команду перед заказчиком. Что тебя может подтолкнуть пойти на встречу с командой и клиентом и заступиться за команду?
— Это опять же из истории про нужду, как мне кажется. Ребята, которые есть в команде, они изначально прошли какой-то отбор и стали частью Юздеска. Их работа, их ежедневные действия и делают Юздеск таким, какой он сейчас есть. Их ошибки, их успехи – все это Юздеск. Мы строим бизнес, в котором не один, а много клиентов, потому что у нас такая платформа. Поэтому, этого не часто встретишь в российской литературе, но есть такой термин «уволить клиента». Как сотрудника можно уволить за повторяющееся ошибки или еще что-то, ровно также можно уволить клиента. Клиент может не подходить по разным признакам: просто не подходит продукт, то есть продажник продал так продукт, что клиент офигел в момент презентации, и у него возвышенное настроение, на котором он купил продукт. Покупает продукт, а потом оказывается, что он не решает их задач в том виде, в котором им необходимо это. Может быть такое, что пришел руководитель и навешал KPI на этот продукт, а он не будет решать эти задачи, другой продукт будет, а этот не будет. В общем, много может быть факторов. Одним из таких является токсичность. Клиент думает, что если он заплатил деньги, то он может диктовать условия, токсично общаться с сотрудниками, думая, что ему это можно, потому что он заплатил деньги. Но ему этого нельзя, потому что он заплатил деньги, и мы партнеры. Он заплатил деньги за то, что мы - наши сотрудники разработали. Если клиент не прав, ему делается предупреждение, если он повторяет снова свои действия, мы увольняем клиентов. С этим клиентом, из-за которого я заступился за ребят, мы расторгли контракт, потому что он не понял предупреждения. При этом, интересная ситуация с этим клиентом в том, что CEO этой компании мой друг. Мы встречались в Ереване с ним и с частью его команды, и его команда говорила, что у нас классный продукт, но он не может один заменить 3 или 4 продукта, с которыми они работали ранее, но в целом, все круто. Я проговорил тогда, что здорово, что мы помогаем им решать их задачи, и будем исправлять баги, чтобы наш продукт был еще полезнее для них. Но, они стали садиться нам шею, а так нельзя.
А ты, как CEO, что ощущаешь, когда контракты расторгаются, когда мы инициаторы?
— Конечно, мне не хочется, чтобы контракты расторгались. Очевидно, что клиент платит деньги – это хорошо. Я думаю, что если клиент напишет нашему какому-то сотруднику, что именно сотрудник является каким-то нехорошим человеком, а при проверке выяснится, что сотрудник наш вполне себе нормальный, то тут, возможно, и эмоциональной части будет достаточно, чтобы уволить клиента, но если убрать эмоциональную часть, то надо понимать, что содержание этого клиента для нас не бесплатно. У нас есть разработка, которая пишет продукт для этого клиента, у нас есть служба поддержки, которая отвечает на запросы клиента, у нас есть служба сопровождения клиента, которая общается с ним и выставляет счета, у нас есть сервера, если все это просуммировать и посчитать, то будет понятно, что есть клиенты, которые не приносят денег компании. Если клиент при этом добрый и пушистый, при этом они растут, то ничего в этом плохого нет. А если при этом есть такая эмоциональная составляющая, то мы с таким клиентом расстаемся.
А может быть такое, что клиент приносит нам очень много денег, и ты дашь ему еще шанс или поменяешь менеджера, который с ним общается, чтобы всем было комфортно?
— Я думаю, что каждый такой случай очень индивидуален, так как у нас сейчас не тысячи клиентов. В каждом случае можно по-разному решить вопрос. Действительно, довольно часто, у представителя клиента не случилось любви с нашим менеджером, может быть можно решить заменой их представителя, потому что с их стороны сидит какой-то невоспитанный хам, но это же не вся компания такая. Можно связаться с CEOкомпании и попросить его поменять. Мы не делаем супер-резких движений, это не черное и белое, есть ряд шагов, которые надо предпринять, чтобы ситуация нормализовалась. Если говорить про последних ребят, то с ними было много шагов и попыток, но к сожалению, они ни к чему не привели. При этом, я уверен, что с их СЕО мы продолжим нормальное общение, обсудим эту ситуацию и продолжим что-то вместе пить в баре.
Мне кажется, не секрет, что ты довольно эмоциональный человек. Расскажи, как ты работаешь с этим, что тебе помогает выдохнуть и смотреть на те или иные ситуации без оттенка эмоций?
— Давай сейчас обратимся к сотрудникам, которые это будут читать (смеется). Если у вас нет времени, чтобы читать все интервью, но надо прочитать кусочек, читайте только это.

На самом деле, если честно, это миф, что я часто эмоционально реагирую. Раньше это было в сто раз чаще, чем сейчас. Очень часто, мой вопрос «Почему», как справедливо заметил Вася, не всегда означает «Какого фига», чаще он, действительно, означает «Почему». Мне важно разобраться. Почему я ушел из всех чатов, остался только в чатах с командой менеджмента, потому что я часто приходил в чат и спрашивал «ребят, а почему это вот так?», и, наверное, ребята это воспринимали, как наезд, что пришел целый CEO и что-то спрашивает, наверное, там есть косяк и нас сейчас уволят, такого нет, я так не действую. Когда я прихожу и спрашиваю, «Почему», скорее всего, действительно, хочу знать почему так, и еще важно, что это не значит, что надо все бросать и срочно мне отвечать, потому что, если у меня есть вопрос, на который нужно все бросить и идти отвечать, я так и напишу, то есть я не разговариваю намеками, я прямо спрашиваю. Если что-то нужно срочно, приду в личку, позвоню. Так, к счастью, бывает очень редко, потому что у нас вся команда профессиональная, классная, и моего сиюминутного внимания уже не требуется. В 90% случаях, мое «Почему» это искренний интерес, потому что я залез что-то посмотреть и понять, что у нас в компании происходит в каком-то аспекте, который стал результатам работы каких-то людей в маркетинге, продажах. Иногда, да, я могу быть эмоциональным, но рецепт в том, чтобы немного подождать, потому что я, как быстро реагирую, ровно также быстро и успокаиваюсь. Буквально, через 15-30 минут я буду сильно менее эмоционален, и со мной можно будет вести диалог на более спокойной ноте (смеется).

Услышала про то, что ты ранее был в чатах, а потом из большинства ушел. Как ты понял, что нужно выйти оттуда?
— Мне кажется, что это неизбежный шаг и этап в развитии компании. Раньше нас было 3, и мы делали все то, что делают сейчас 80 человек. Да, мы это делали в меньшем масштабе, тем не менее, абсолютно каждое действие 80 человек делали мы втроем. С того момента прошло не так много времени, и, конечно, у меня еще чешутся руки. Есть какие-то вещи, которые для меня очень важны, например, есть смешной мем про меня и двойной пробел в тексте с расстояния выстрела (смеемся), это правда какая-то моя особенность. Я уделял особое внимание типографике и мне важно, чтобы текст был сверстан хорошо, красиво, чтобы он был написан без ошибок и так далее. Когда я вижу текст с ошибками, двойными пробелами, плохой пунктуацией, я не приемлю ответ «у нас было мало времени», мне все равно. Если у вас было мало времени, наймите корректора, и пусть он пройдет по тексту, потому что, когда текст появляется в публичном пространстве, я могу его просто зарепостить в своих социальных сетях. Я могу зарепостить его, а только после почитать, а если я его «пошарю», а потом почитаю, а там 100 ошибок, то мне просто становится не по себе. Почему моя компания, лицом, которой я являюсь, публикует такой некачественный продукт, поэтому, для меня это важно. Именно в такие моменты, когда виден визуальный результат, и для меня это сильно важно, я раньше приходил и начинал вести микроменеджмент. Тоже самое касается и разработки, когда я вижу в интерфейсе ошибки, я прихожу к ребятам и задаю вопросы. На стыке 2020-2021 года я понял, что стало слишком много чатов, задач, за которыми я просто физически не могу следить на высоком уровне. При этом, тот же редактор, который следит за качеством текста, мог же еще опубликовать 10 качественных текстов, в которых нет ошибок, просто я прирожденный тестировщик, и я всегда попадаю на тот, где есть ошибки. По итогу, будет несправедливо, что я пришел и высказал за маленький кусочек, но не похвалил за 10 крутых текстов. А я уже не могу посмотреть и то, и то детально и сказать, что в 80% вы молодцы, а в 20% ошиблись, то я предпочел просто не заходить в такого рода задачи, а задачи у нас обсуждаются в чатах и результаты публикуются в чатах для того, чтобы команда посмотрела. Когда я видел эти обсуждения, я высказывался, когда я ушел, я перестал высказываться и мне стало жить лучше, и ребятам тоже стало получше, потому я не лезу теперь со своими советами.
Спасибо за такой развернутый ответ. А чему теперь ты посвящаешь это освободившиеся от чатов время?
— У меня, наверное, не так много хобби, я катаюсь на велосипеде и играю в футбол. Когда есть свободное время в будни, и я понимаю, что у меня нет большого количества встреч, где мне нужно быть перед компьютером, я могу большую часть дел делать на телефоне, я иду кататься на велосипеде или играть в футбол.
А ты играешь в команде или просто в каком-то спортзале?
— У нас до февральских событий была команда, называлась «Буревестник». Нас было 20+ человек, и мы участвовали в любительской московской футбольной лиге, и у нас игры были один/два раза в неделю игры, по выходным, и одна-две тренировки в неделю. Но как только все разъехались, команда распалась. Сейчас, в Белграде я нашел чатик, в котором собираются русскоязычные ребята играть в футбол, и просто хожу туда раз-два раза в неделю играть.
А велосипед тоже взял с собой?
—Нет, велосипед я купил (смеется). Сейчас, чтобы развеять миф о том, что у меня очень много денег (смеемся), я купил велосипед, который стоил 300 евро, я сторговался на 200 евро, и он, на удивление, клевый. Вполне устраивает все мои непрофессиональные нужды, в горки заезжает, с горок съезжает.
Педали крутятся, все прекрасно. (смеемся)

— Посмотрев на твою историю, ты во многом себя пробовал, искал ниши для бизнеса, но только Юздеск уже 7 год растет и развивается. Как считаешь, почему он с тобой до сих пор, что удается тебе и Кате делать, чтобы он жил и развивался в условиях текущих, которые являются тяжелыми, в целом, для мира?

— Юздеск прошел в моей голове, голове Кати и в команде через несколько стадий. В начале это даже не было бизнесом, потому что мы продолжали работать по найму, то есть, это была какая-то игрушка. У меня была хорошая заработная плата, парковка в центре Москвы, куда я приезжал из дома зимой, там было тепло, мы ходили вместе с Катей и Зурабом куда-то на обеды и иногда собирались на брейнштормы. Иногда к нам приходили клиенты и просили что-то продать, а мы вообще-то шли обедать, а тут надо с кем-то созвониться что-ли, а про созвоны мы с тобой уже говорили (смеемся), и это было странно. Да, это зарождающийся бизнес, но мы не работали на него 24/7, да, мы работали на него каждый день, и очень много работали, но это не было единственной вещью в жизни, с учетом еще и наличия основной работы. Потом, ушел Зураб, и в какой-то момент я понял, что, если мы хотим видеть это каким-то реальным бизнесом, нужно начинать уделять этому 100% своего рабочего времени, иначе не получится. И я ушел из PayU, и начал делать что-то по задачам Юздеска. Но когда я ушел, на меня разом не посыпалось 100 контрактов. Да, у меня освободилось время, но его надо на что-то тратить, а на что было не очень понятно. Потом, мы попали в акселератор ФРИИ, и там был такой ритуал, назывался трекшен митинги. Это было любимое время Кати, потому что Сережу кто-то пинал постоянно внешний, а она сидела и наслаждалась, потому что все остальное время я ее чем-то нагружал, а у самого не было какой-то ответственности перед этим (смеемся). История с трекшен митингом была следующая, ты делаешь какой-то план на неделю и потом, через неделю, тебя спрашивают, что ты сделал из этого плана. Было очень забавно, когда ты ставишь себе задачу сделать 100 звонков и заключить 3 контракта, а через неделю приходишь, сделав 3 звонка и оправдываешься, почему позвонил 3, а не 100. Эта регулярность в какой-то момент немного переструктурировала мозг, в том числе про продажи, что это не про подвиг, а про регулярность. Мы за это время очень сильно выросли с точки зрения экспертизы и понимания процессов. Начали тогда нанимать первых людей, и появилось становление того, что называется Компанией. Затем была стадия, когда мы начитались умных книжек и статей о венчурном бизнесе и про его экспоненциальный рост и так далее, а у нас не получалось. Мы растем не плохо, от 2-3 раз в год, и это, довольно неплохо, но это не х10, которые ждут венчурные инвесторы. Тут, наверное, ушло несколько лет на то, чтобы успокоиться и понять, что мы не растем с такой скоростью, мы, может быть существуем в других условиях, не в кремниевой долине, у них там такое возможно, может быть и у нас возможно, но мы не знаем как, но мы при этом растем, у нас прирост клиентов в 2 раза в год. С того момента, как мы успокоились, мы перешли в формат операционного бизнеса. Да, мы инновационная ИТ-компания, мы делаем инновационные классные штуки, но наш фокус в том, чтобы увеличивать количество клиентов, давать им больше пользы, чтобы у нас были люди, которые могут давать клиентам продукт, были работающие сервера, по возможности, мало раз ломалась система, и тогда этот прирост продолжит происходить, и компания будет продолжать расти. В целом, мы этой тактики и придерживаемся. При этом, у нас есть инвестиции, но мы никогда не жили в парадигме, что мы потратим сейчас много денег и будем отрицательны, с точки зрения экономики, и будет все классно, потому что привлечем еще какие-то деньги. Мы наоборот фокусируемся на том, чтобы каждый период быть хоть немного, но прибыльными. Кажется, сейчас нам это помогает. Да, в этом году, у нас чистая прибыль хуже, чем в том году, но при этом мы растем, у нас прирост клиентов, сферы клиентов меняются, но мы, как сервисная и операционная компания, помогаем их клиентскому сервису, который, на самом деле, немного недооценен. Клиентский сервис не маркетинг, который влияет на деньги компании, но при этом, он важен в современных условиях, когда надо биться за каждого клиента, и мы им в этом помогаем. Наверное, в этом и есть наш секрет, который помогает нам оставаться на плаву и расти.
А не страшно тебе, что когда-нибудь это закончится и снова нужно будет придумывать бизнес?
— Мне кажется, ситуация, когда это закончится в один момент, я себе могу слабо представить. Вот, чтобы раз и нет, как щелчок Таноса, вряд ли, и этого я не очень боюсь. Если мы начнем по каким-то показателям расти медленно или вообще падать, то это возможно. Это не произойдет одномоментно, у нас будет время на подумать и перестроиться, и попробовать изменить ситуацию. Боюсь ли я, что это закончится совсем и мне придется придумывать что-то новое? Не знаю, я об этом не думаю, у меня наоборот много идей, как применять наш текущий продукт на новых рынках и новых вертикалях, и мне кажется, что мне еще не скоро нужно будет что-то новое придумывать.
А ты, как СЕО компании, которая занимается тем, чтобы обеспечивать качественный клиентский сервис нашим партнерам, обращаешь внимание на клиентский сервис в жизни?
— Да. Я часто собираю на себе какие-то косяки, как я говорил ранее, я прирожденный тестировщик. В целом, я не так остро стал реагировать на это. Косяки бывают, я знаю, что даже мы со всеми своими благими намерениями помогать клиентам все равно допускаем ошибки, но я понимаю, что каждая ошибка может быть объяснена с точки зрения каких-то процессов. Если для меня в моменте это не представляет какой-то критичности, а критичные ситуации для меня довольно редки, то в этом ничего страшного нет, я нормально на это реагирую.
Посоветуй что-нибудь своей команде сейчас, в условиях некоторой неопределенности и нестабильности в мире.
— Первое, что я бы посоветовал – это перестать читать новости, не читать светских газет по утрам, причем любые новости, на любых каналах, потому что там везде пропаганда, просто с разных сторон. Не надо их читать, потому что можно свихнуться, если их читать, а сфокусироваться на своем собственном мире и своем собственном психологическом здоровье, это гораздо важнее. Солнце светит, травка зеленая, в Эквадоре, например, точно зеленая (смеемся), снежок выпал, тоже классно, можно покататься на лыжах или сноуборде. Второе – оно вытекает из первого, что раз уж мы тут собрались делать бизнес, и вы работаете в компании, то просто стоит делать свои задачи максимально лучшим способом, которым вы их можете сделать. Это не говорит о том, что вы должны работать 24/7, это о том, что стоит стремиться к тому, чтобы в 19:00 по московскому времени, вы закрываете свой компьютер и идете заниматься своими делами, семьей, спортом, спать и так далее. Никто не хочет, чтобы вы выгорели через 2 месяца, потому что 24 часа работаете на Юздеск и в выходные, у нас нет таких задач, которые не могут ждать рабочего времени.