Александра Ширяева делится своим опытом в клиентском сервисе

Очень неловко об этом рассказывать, мне кажется, ты об этом всё знаешь. Я даже писала большую статью о том, как я искала себя в саппорте и почему я там оказалась. Потому что среди тех должностей… даже когда я попробовала работу в саппорте, я подумала, что это все классно, но чего то не хватает, какого то влияния и статуса. Я подумала, что проджект менеджером быть лучше, чем каким то сотрудником саппорта. И так я проработала больше года, полтора или два и поняла, что нет. Одним прекрасным утром я подумала, что нет, я не хочу никуда идти, руки у меня не поднимаются, ноги не ходят, надо что то сделать. Я взяла небольшой брейк. Села дома, обложившись кучей листочков с плюсами и минуса и разных профессий, прошла даже профориентацию в одном из университетов. И нашла то же самое, что для этого про себя знала. Мне интересно работать с людьми, мне интересно, как работают люди, и кажется, что если ты хочешь работать в бизнесе и в айти, и с людьми, то там не такой большой выбор. У нас как раз каста мир сервис, в который я причалила. Из за того, что у меня был опыт работы и проджектовый и обычным агентом. Мне удалось пройти собеседование и стать руководителем поддержки. И всё, я поняла, что это моё. Но через несколько лет снова начались метания и сейчас я с чистой совестью могу сказать, что это совершенно бесконечный путь, пытаться найти себя, потому что нет какой то ниши, где человек может 100% найти себя и закрыть свои потребности.

Если бы ты меня спросила пять лет назад об этом, я бы сказала, что в саппорт должны идти те, кто любит людей и кому интересны люди. Сейчас скажу нет, в саппорт должны идти те, кто хочет и готов работать с большим количеством препятствий и все разруливать. Вот те люди должны идти в саппорт, а те люди, которые про пообщаться они должны идти подкаст записывать, например…

Не то, чтобы я выбирала. Они такие достались. Мы как раз разговаривали с коллегой, я поняла, как управлять оффлайн командой я понятия не имею. То есть это должно быть чуть чуть попроще, но там есть свои подводные камни. Я всю жизнь управляла удалёнными командами. То есть два три человека, они все равно были удалёнными. Это было удобно, естественно, тут выбор за бизнесом, хочет ли он этого. С удалёнными ребятами есть свои минусы, плюсы. Плюсы это косты, можно закрыть глаза на некоторые нюансы оформления юридического, а минусы это мотивация, конечно. Они не чувствуют вовлеченность, не, чувствуют себя частью компании, их тяжело взбодрить, если какая то тяжёлая ситуация.

Контролировать легко. Я честно не вижу проблемы контроля, потому что есть просто грамотно настроенные метрики, которые у тебя и в таком кц есть и в таком кц есть. И ты просто сидишь на них смотришь. Вопрос, какими атрибутами ты выбираешь. Потому что от того, что ты у них там за спиной стоишь в кц, я не думаю, что это как-то гарантирует тебе какой-то там контроль

Это не столько про мотивацию, сколько про поддержание духа и морали. В нашем случае нам повезло, что у нас есть города, где собрано там больше 10 операторов, например, и у городов есть, у больших, много людей. Там есть свои кураторы, они собирают на какие-то встречи, они видятся. Есть несколько неофициальных офисов в Украине, есть в Питере и в целом это выручает. Если у тебя есть куратор, который отвечает за твой город, все-таки какие-то сходки, слово из 2000-ых, устраивать гораздо проще, плюс обязательно, конечно, мерч, подарки. Когда у нас был очень тяжёлый высокий сезон, в 2019 году и команда ребят, которые подбирают преподавателя вам, когда вы приходите в skyeng. Они просто зашивались, они работали все по три, по четыре сверх смены, им было очень тяжело. И тогда ребятам рассылали конце недели пиццу, тем, кто лучше всего себя показал по показателю, и в общем вот эти вот маленькие хьюмен тач вещи, когда ты просто помнишь, что там ребята, они что-то знают, они страдают и им нужно твоё руководство. Просто важно об этом помнить. И очень важный вопрос, который часто слышу от удалённых ребят из разных команд, разных операторов, они говорят, что им не хватает зоны влияния в компании, то есть они не чувствуют себя вовлеченным не потому, что они не сидят в офисе, а потому что их никто не спрашивает. И вот хотя бы видимость этого, простите меня ребята, которые сейчас слушают, кто-то может дать реальность, кто-то видимость, ну хотя бы просто спрашивать, что вы думаете вот об этом процессе, как бы хотели вот это улучшить и так далее

Что, Катя?

Когда у тебя пожелания просто в прод уходят просто сразу. Вот это что-то пошло не так. То есть тебе важно не просто прийти и сказать "Ребята, давайте вы мне сейчас расскажете, я соберу ваши хотелки и мы сделаем, как вы хотите", а правильно позиционировать - прийти, сказать, что "вы работаете в полях, ваше мнение важно, ваш эксперимент важен, поэтому давайте я сейчас соберу какой-то фитбэк и мы его внутри себя поработаем и сделаем изменения". И ты из этого огромного пожелания, потому что пожелание даже к инфосистемам бывают очень разные, для операторов, например, важно то, что для бизнеса неважно. Они говорят о подвиньте нам кнопку на 5 см, а мы сидим у нас там огромный блок, ну какую кнопку двигать, мы не можем так сказать, да, но мы говорим "Да мы услышали, мы когда-нибудь кнопку подвиним"

Вот да, прям используется ваш опыт. В общем всё зависит от уровня конечно как это подать.

Ну это на самом деле моя большая боль. Вообще фитбэк, как его давать, зачем мне его давать, кому его давать и да, удалённым ребятам его очень не хватает. Не скажу про операторов, потому что у меня, если это команда, то в прямом подчинении это всё равно или тимлидей, или руководители там каких-то небольших групп, и мои все всегда жалуются Привет Кирилл все всегда жалуются не такие друг друга Кирилл я всегда жалуются и говорят "Саша мне не хватает фитбэка, Саша мне хватает того, мне не хватает этого". И это очень сложно для меня, потому что давать фитбэк тяжело. Это не вопрос перехвалить - недохвалить, это вопрос про то, что это надо не забыть и надо помнить, что для кого-то это важно, для кого-то это чуть менее важно, а для кого-то Ээто жизненно важно и человек просто стухает на глазах, если ты ему на встрече не говоришь. Но на встрече всё стандартно. Да это обязательно лицом к лицу встречи еженедельные, прямо со своими подчинёнными, раз в месяц раз в квартал очень всем советую делать какие-то общие и групповые встречи где на - 1 уровень выходите и видитесь с ребятами, потому что они не понимают, кто там сверху и почему такие решения принимаются. Мы делаем в скайэнгле, есть такая штука как лайф запись с кем-то из топовых менеджеров, у нас Гоша, основатель, делал такие Гоша-лайф. В этом месяце мы сделали Рустам-лайф с нашим операционным директором. Я думала, что там не будет вопросов, но там куча просто вопросов от операторов, которые они хотят задать или именно топ-менеджеру, или нам как руководителям под ним, и на это всё важно отвечать и Давать вот это вот место, где человек может выговориться. Ну и помимо этого, по поводу обратной связи у нас просто проходит на уровне компании регулярные опросы по поводу того, как себя чувствует, удовлетворены зарплатой или нет, в том числе дают ли им обратную связь, довольны ли они ей и тебе просто раз в месяц приходит эти репорты, это в целом видишь картину в каком отделе у тебя где-то что-то просело и где что-то нужно немножко подтянуть

Это банально конечно с моей стороны будет говорить, ничего нового я не изобрету. В маленькой компании маленькие проблемы и вы их решаете локально, и каждый пользователь, вес каждого пользователя, вес каждого оператора, он очень большой и когда ты в маленькой компании, ты можешь делать какие-то изменения, отталкиваясь от одного-единственного человека, который об этом попросил, и каждая проблема, даже если она мизерная с зёрнышко, она кажется просто как огромный шар. Когда ты переходишь на Большой масштаб, ты понимаешь, что все вот эти вот проблемы, которые были в маленькой компании, это просто пшик и на большом масштабе нужны другие решения. То, что ты делал в маленькой компании, в маленьком продукте оно уже не работает на большом продукте, в большой компании. И приходится перестраиваться, и мыслить по-другому. Не людьми, а цифрами. И операторы, я очень помню хорошо, когда у меня была Первая команда в управлении, я очень переживала за каждого оператора, если он не дай Бог чихнул или написал мне, что что-то не ладится. Я им прямо писала "Ты Ванечка, ты как, как у тебя дела. Давай, давай поговорим, давай пообщаемся". И отток на там двух людях, он огромный просто один человек уходит, у тебя 50% команды не стало и нужно нового обучать. А когда у тебя их там 100 + 200 + 300 + 400 + и дальше, то да ты всё равно начинаешь с верхнеуровневого и начинаешь относиться к этому как этому как к ресурсу. Ты смотришь на это в цифрах, ты не видишь там за этими цифрами одного-единственного оператора, поэтому очень важно, чтобы на группу там в 10 операторов, был руководитель группы, который как раз обеспечивает вот эту прослойку и он видит в них живых людей, а не каких-то юнитов, которые сделают работу. Поэтому очень важно про это не забывать, а руководителю наоборот верхнеуровнему не мыслить категориями там одного человека или одного запроса, а все таки смотреть на цифры и на бизнес потребности

Это масштабируемость, потому что очень тяжело перестроить мозг, ты всё ещё думаешь "ну Господи конечно это говно вопрос, я это всё решу". А потом понимаешь, что все решения, которые есть, они на Команду 10 человек отлично работают, на продукт с 200 клиентов он хорошо работает, а там, где у вас 100 000 учеников, ты просто сидишь и понимаешь" Ну нет это мы из говна и палок сейчас соберём, оно конечно как-то поедет, но далеко мы так не продвинемся никуда". Поэтому обязательно масштабируемость и больше отталкиваться всё-таки не от своих желаний и не столько от желания даже клиентов иногда, а сколько от потребностей бизнеса. Тебе уже Тебе просто приходится думать уже терминами бизнеса, то, чего от тебя захочет компания, то есть если вы говорите "Ой у нас пользователи, 5 клиентов из 100 000, хотят вот такую фичу". В маленькой компания ты может быть сделаешь, в большой компании ты просто не будешь делать, потому что у тебя роль будет -минусовой и все тебе откажут, и после двух-трёх отказов, ты уже сам перестроишься, хочешь ты этого или не хочешь

На самом деле я по ним скакала, по всем граблям, по каким только можно было. Но я выделила бы наверное 3 самых важных, те которые на меня повлияли больше всего, и они тоже очень-очень заезженные, очень прозаичные, но ничего умнее на самом деле никто ещё не придумал. Не тянуть ненужных людей и увольнять. Вот ты подумал один раз - надо уволить, переводить человека на испытательный срок, прописывать, какие условия будут для того, чтобы он остался и если он не прошёл этот новый испытательный срок, вы расстаётесь. И только так, потому что сколько раз я тянула ребят, любого масштаба компании. Я до последнего верила, а потом... про что Серёжа как раз писал, просто написал нецензурное, а я цензурно скажу... Ты теряешь всегда больше, намного больше - ты теряешь время, теряешь свои ресурсы и команда не движется вперёд в это время

В маленьких тем более не нужно, потому что в большой у тебя кто то большой фокап перекроет, а маленьких вообще ужас, когда человек у тебя мешочек.

Хороший вопрос. Для меня он про... есть много методик и подходов к этому, потому что не мы первые, кто этим вопросом задаётся, но у меня довольно просто простое, отработан алгоритм. То есть если... во-первых, надо понимать, если в компетенции дело, то что он не тянет или нет. И если у человека она есть, но что-то идёт не так, то окей. Тут никакой ошибки нет, потому что может оказаться так, что у человека компетенций нет и ты от него это ждёшь. И тогда нужно вообще ещё свои управленческие навыки тоже пересмотреть. Если ты уверен, что компетенция есть, знание есть, но вот что-то не едет, не тянет. Вы делаете встречу, всё обсуждаете, главное, чтобы человеку это было прозрачно, чтобы он понимал, окей, что-то идёт не так, нужно что-то поправить, подладить. И, как правило, если бы человек был такой классный, он бы сам знал, что с ним не так, он бы уже 100 раз поправил. И если он до этой точки доходит, то твоя задача ему объяснить, а что не так и как это можно поправить. Если вместе эту ошибку прорабатываете, она исправляется, всё классно все молодцы. Ты ему дал шанс, ты его обучил. Если ты ему дал поддержку, ты его обучил ты ему помог через одну вот эту проблему переступить и прокачал его немножко. Он потом снова на те же грабли наступает, тогда мы говорим, что сейчас начинается новый испытательный срок, он будет идти месяц два-три, он будет успешным в том случае, если... и вы прямо чётко прописываете вот эти параметры, по которым ты сам будешь оценивать классный он или не классный, идете вы дальше или нет. И всё. А дальше, уже дальше кроме этого нет ничего, если человек это не проходит, вот не надо ещё раз возвращаться к нему и говорить "Ну Вась, ну давай ещё разок. Давай сейчас в 10 раз мы проговорим всё то, что мы уже проговаривали", потому что возможно человек тоже не кайфует от того, что он в такой позиции оказывается. И чаще всего лучше поискать в другой сфере применения по этому человеку. Особенно в большой компании это в целом актуально, всегда можно прийти к соседям департамента и сказать "ребята, вот у меня есть классный Вася, вот он в этом слабой, а в этом топчик. Давайте вы его к себе возьмите" и посмотреть как он будет справляться. Я задавалась вопросом, вот ты берёшь человека на работу, он на собеседовании просто супер классный, душечка, зайчика, думаешь "господи сейчас мы таких дел наворотим". Он выходит и через месяц просто пшик. И думаешь, "Ну как так Вась, ну ты же просто классный был парень, что с тобой произошло" и ты тоже сидишь и думаешь "Ну почему я этого не увидела, когда его нанимала, почему я об этом заранее не подумала, а вот надо было вот это вот тестовое задание сделать, а надо было вот этот вопрос задать". Не работает так, пока не попробуешь - не узнаешь и мне мои руководители всегда напоминали о том, что не надо бояться ошибаться, ну да ты потеряешь время, ты потеряешь деньги, но это тоже опыт. Это как с тиндером… Да… Вот да я могу сразу увидеть по фотографии, с этим человеком я встречусь или нет в живую. Всё, здесь тоже самое, ты проходишь через много.. Через большой опыт какого-то найма постоянного и ты потом... можно сразу на собеседование, тебе интуиция, будет чуйка, которая будет работать гораздо четче, и ты будешь уже понимать, стоит ли этот человек того, или он просто красиво всё это рассказывает.

Это были только первые грабли….

Вторые мои важные грабли - это зафокапить все и забыть. Ну это значит, ты фокапишь, все у тебя сгорело, сзади тебя, ты глаза закрываешь и просто такой "сейчас, если я не буду смотреть на этот пожар, то оно всё уйдёт". На самом деле вот не так надо, конечно, если кто-то где-то ошибся, вы садитесь все причастные, не с целью, чтобы обвинить кого-то и сказать "Ну вот Иван Иванович, ты вот нам запорол конечно всё. Надо бы его уволить ". Ты говоришь" О'кей ребят, кто, давайте мы распишем, вот кто где накосячил, где что-то пошло не так". С каждым это прорабатываете, делайте всё возможное, чтобы этого всего не повторилось на ретро и обязательно считайте это в деньгах. Вот сколько вам этот конкретный фокап в деньгах стоит, потому что это очень важно понимать. Когда у меня был в 2019 огромный фокапище, с подбором преподавателей и опять же... там было очень много причастных к этому, он не только по моей вине случился. Когда мы посчитали в деньгах, это стало просто ужасно, это стало ещё страшнее, сколько мы денег потеряли. И очень легко потом замотивировать все соседние команды, чтобы они тебе помогли такого следующий раз не допустить как, когда ты говоришь "ребят, если мы сейчас это не сделаем, мы потеряем вот икс денег, и всё, и все все тебе очень будут помогать после этого". А третьи грабли - это моя межпозвоночная грыжа. Ребята, берегите спину. Это просто ужасно. Если сидеть целый день и даже потом ходить, и даже заниматься спортом, особенно если много сидеть, а потом резко решить, что ты атлет и заняться спортом, это очень плохо и в общем ходите. Если вы это слушаете, ходите разминайтесь раз в 30 хотя бы минуток, нагибайтесь, уходите в туалет, делайте йогу, но берегите спину. Потому что у моей бабушки нет межпозвоночной грыжи.

Это вообще не про меня, потому что я тревожная, депрессивная, с больной спиной … Поэтому…

Это вообще чудо какое то… Баланс вообще мне тяжело давался. Сейчас я дала зарок, 8 часов поработать в день, и всё, больше не работать. А в выходные только один день работать и это хорошо меня расслабляет. Всё очень просто, надо найти хобби, у меня вот нет хобби, поэтому я такая тревожная. Обязательно ходить к психотерапевту, рефлексировать, больше читать книжек и никаких заумных, я вообще очень не советую читать какой-нибудь non-fiction про " Как стать лучшим человеком за 70 минут", а очень советую читать художественную литературу, философию и какую-нибудь бизнесовую, литературу, в которой вы очень уверены, в которой есть прикладные советы, но не вот эти все советы по тому, как стать лучшим человеком, потому что только вы знаете как вам стать лучшим человеком.

Вообще в скайэнгле получилось так, что долгое время бизнес шёл от... ориентируясь только на джингви, эдти эн тиви, а на то, что нужно клиенту, что хочет клиент, мы не смотрели. И в итоге +7 лет компании, а у нас не было каких-то очень важных базовых метрик, типа энпиэс... И мы не понимали что вообще клиент про наш продукт думают ну видели какой то стрейч в Фейсбуке*. Мы понимали, что да конечно есть недовольные, но мы не понимали как-то оцифровывать и что с этим добром делать. И был процесс по обработке негативных отзывов которые попадают в соцсетях но мы все понимаем что в соцсети попадают вот прям совсем топчик, такие сливки. И что там внутри, дальше в этом айсберге, это гораздо страшнее, поэтому я как раз предложила этот процесс переформатировать и тогда же поняла, что мне в целом сейчас интересно этим заняться. Уже руководить не совсем операционкой, а больше занимается как раз клиентским опытом и клиентским потоком. И мы сейчас полностью переделали это процесс, и мы собираем этот негатив из разных точек из каких только можем, мы ввели все нужны метрики, которых у нас не было. Моя задача как раз их наращивать, сделать так, чтобы те дыры, в которые сейчас проваливаются наши клиенты на своём нелёгком клиентском пути, а чтобы их не было, чтобы их было как можно меньше, потому что эти дыры бывают разные. В какую то у вас ученик, клиент провалился и вы потеряли не очень много денег, в какую-то он провалился и вы потеряли очень много денег. Поэтому моя задача насчёт приватизировать и как раз инвестировать в проекты, которые помогут ученикам чувствовать себя комфортнее у нас, потому что да, мы известны своими классным маркетингом, но наша операционка сейчас пока далека от идеала и мы прикладываем сейчас очень много усилий к тому, чтобы всё стало лучше.

Сажусь с утра, смотрю, сколько у нас там, где, в какой категории, на каком сиджем этапе негативных отзывов и думаю "Господи, как же это все починить. Кучкуется по группам, а потом прихожу к другим людям и говорю" Вася, привет, вот у нас тут такая проблема. Давай подумаем, как решить" и мы пробуем это красиво как-то разрулить, чтобы этой дырки не стало. Причём не стала системно, потому что многие проблемы... и это быч вообще многих компаний, дырки латаются индивидуально, то есть у Вас, например, оператор не выполнил обещание и мы такие "мы проработали с оператором". И всё. Что мы ещё можем сделать. Но понятно, что дырка сама по себе системная и другой оператор и 3, 10 и 100 оператор сделают тоже самое. У них тоже есть риск невыполненного обещания. Поэтому у нас когда-то в несколько лет назад появилась такая штука, как автоматически трекинг обещаний. И у нас работает аналитик, мы распознаём, что оператор, что то пообещал и потом трекер - Выполнили, не Выполни. И всё равно даже со всеми этими усилиями, всё равно операторы ещё ошибаются. Поэтому моя задача всё это систематизировать. И понять, что мы не просто залатали дырку на урожве одного оператора или уволили его, или оштрафовали его, а понять что мы системно сделали так, чтобы не было никакой дырочки лазеечки, снова там же оказаться у ученика в такой неприятной ситуации

На самом деле, никто, мне кажется, меня вообще ни разу не спрашивал в офисе про мои татуировки или из моих подчиненных никто меня ни разу не спрашивал, кто-то говорил, что это классно. И я бы сказала, что половина людей в подчинении у меня, любит, а другая половина либо боится, либо не очень понимают, что со мной делать, потому что моя проблема.. Вот этот как раз момент с фитбэком и я не всегда понимаю, что, как помочь ребятам, когда они говорят мне недостаточно фитюэка, я конечно много над этим работаю, но всё равно это прямо висит надо мной постоянно, мне кажется, "Господи, а вот сейчас я достаточно фидбэк дала, а вот здесь я похвалила, А вот тут вот я конструктивно всё сказала или нет". Но несмотря на это все, и несмотря на то , что я... А бояться меня, потому что я бываю достаточно жёсткой, я всегда требую, чтобы это было качественно сделано и часто я больше даю свободы, чем вводных каких то, и не говорю, что это мы сделаем вот так, это так. То есть если я это прихожу и говорю, то это уже совсем... Я просто контрол фрик и да, мне важно, чтобы было сделано хорошо или мы будем переделывать 100500 раз и я ещё 100 правок отдам и скажу, нет давайте ребятки ещё раз переделайте. Но помимо этого я очень открытый, хороший человек, ко мне можно прийти с любой проблемой, с любой заботой и я считаю, что я обеспечу какой то баланс поддержки моральной ребятам, могу шуточки пошутить, могу не пошутить, могу не очень удачно пошутить. И они не бояться ко мне приходить и говорить "вот это не получается, вот это не могу, помоги мне пожалуйста". Для меня это важно, потому что если они не приходят и не говорят, это значит, что они сидят, мучаются и не знают, как это сделать и грустят от этого. А я знаю, какого-то, чувствовать себя самозванцем и думать, что ты все очень плохо делаешь. Поэтому я хороший, справедливый, иногда внушающий страх руководитель с приятным голосом

С одной большой татуировкой.

Да

Да

Есть в разных местах

Смоются, бабушка пытается оттереть до сих пор

ээээ… очень сложный вопрос. Я надеюсь, что они будут думать, что все люди такие, и те, у кого нет татуировок, они такими родились, а я такой сразу.

Да… В банк меня не возьмут

Чуть чуть, но мне кажется меня не поэтому не взяли, а потому что у меня скиллов не хватало.

Безысходность, конечно.

Это кейс, про который я хотела недавно написать. Недавно который случился. У нас периодически... в целом наш формат услуг он схож с такси или с клин, например, в сервисном городе. Потому что у нас есть исполнитель, за которого мы не очень отвечаем, мы не можем его контролировать на 100%, и есть ученик, с которым в мы сводим с этим исполнителем. И между учениками и преподавателями периодически случаются какие-то нестандартные ситуации, которые достаточно тяжело разруливать. Последний очень не то, чтобы сложное но необычный был. В отзовике мы увидели большой гневный отзыв о том, что преподавательница увела мужа у ученицы… И я просто не понимала, что с этим делать, потому что я просидела, смотрела на этот отзыв и я сознавала, что никто из наших ребят...

Но я не очень понимала, что наша команда сможет на это ответить, и пока я думала, выяснилось, что она уже позвонила в кц. И в кц ученица, она наша ученица, её муж ученик, и с преподавателем уже давно занимался, около года. И она позвонила в кц и сказала, что "ребятки разбирайтесь, я хочу, чтобы её уволили". Ребята взяли брэйк на несколько дней и это было очень правильное стратегическое решение. Потому что в тот момент она звонила на пике эмоции. Она очень переживала, я её очень понимаю. Это достаточно неприятно. И ты в такой ситуации хочешь просто крушить и ломать, и винить всех. Ну а что мы можем сделать? Уволить преподавателя по этому мы не можем, потому что этого нет ни в оферте, ни в договоре, нигде нет таких ограничений. Не было, до этого момента. И я прослушала уроки ученика и преподавательницы и очень сложно сказать, да они флиртовали. Но это очень субъективная оценка и никаких непристойности мы там не услышали и не увидели за последние полгода. Я поняла, что здравый смысл мне подсказывает... я подождала ещё один день, чтобы собраться с мыслями, понять, как с ней связаться, но я сама себе кейс забрала, Чтобы никто его ещё больше не зафокапил и это было тоже хорошо, потому что как раз страсти подулеглись. Я ей позвонила и до того, как с ней созвониться, я конечно пообщалась с преподавателями. И обсудила, что мы вообще можем в этом случае сделать, потому что это неэтично встречаться со своим учеником. И да, мы не можем в договоре прописать, Что уволим за это, но в оферте, в правилах и на уровне школы мы теперь обязательно транслируем, что если так случилось, мы все люди, мы все понимаем, и если так случилось, что вас завязались отношения с учеником просто откажитесь от него как от ученика. Когда я звонила, я понимала, что это мой единственный результат, которые я могу ей принести. Мужа я ей не верну, преподавательницу я не уволила. И когда я с ней поговорила объяснила, почему мы не можем уволить преподавателя, что мы сделали и достаточно ли вообще этого будет для того, чтобы она почувствовала, что нам не плевать, нам правда не плевать, я очень переживала за неё переживала, что так случилось, больше переживала от того, что мы бессильны в этом случае. И она сказала, что да, этого достаточно, что она погорячилась и можно было бы её конечно не увольнять, может она преподаватель неплохой, но выяснилось, что оценки у преподавателя были не очень… Но самый важный вывод, который из этого можно сделать, что, если клиент очень-очень разозлен, и это очень чувствительная тема, очень деликатная тема, тут лучше подождать и прямо хорошо подготовиться и сделать максимум, который вы можете, но не просто приходить и говорит "Ну сорян, конечно, но мы ничего сделать не можем, у нас в оферте нет, и вообще эта преподавательница что хочет, то и делает, и муж взрослый человек, что хочет, то и делает. Потому что здесь Мы точно на стороне пострадавшей стороны что бы там не случилось. Вот когда у нас был кейс, про который я писала. Когда бабушку развели, какая то псевдо тех поддержка в скайпе, которой она перевела денег, мы здесь вообще никакого отношения не имели... Ну это бабушка, ей 80+ лет, мы все ей компенсировали и сто раз сказали, не переводить так деньги.

Саша, спасибо тебе большое, приходи еще!...