Работа Customer Success в разных компаниях

Коллеги, всем привет. Как правильно сказала Катерина, будем говорить про деньги и про счастье. Я работал в нескольких компаниях, больше чем в двух, но просто сегодня я расскажу личный опыт про две. Но при этом мне сказали, что должна быть такая небольшая вступительная часть про кастомер саксесс, поэтому для начала совсем чуть- чуть по верхам. А первый верх - кто этот человек и что вообще он делает. Опять же, мы решили немножко нестандартно зайти. Если разделить весь мой опыт (чуть больше 11 лет), большую часть я провел как сейлс, бездев и вот это все коммерческое. И поэтому на процессы кастомер саксесс я смотрю как на некий процесс, который в компанию должен заносить деньги. Я надеюсь, что эта позиция должна быть все-таки интересна, это вызовет какие-то вопросы и это можно будет потом здорово обсудить. Последние четыре года я развиваюсь как кастомер саксес менеджер. Это прям такой фокус, который я сейчас беру. И вот там небольшая часть, примерно чуть больше чем полгода, опыт работы непосредственно в саппорте у меня тоже присутствовал. Так считается... есть такая книжка (она правда на английском, но я думаю что для многих из вас это не проблема). Считается, что кастомер саксессс менеджмент возник как явление в 2005 году в компании в компании SalesForce.. Когда у них было феерическое выступление и все классно, а потом вышел один человек, которого прозвали доктор дум, и он объяснил, что на самом деле компания умирает изнутри. Потому что на тот момент у них был учет 8 процентов в месяц. Это значит, что к концу года у них осталось практически ничего. И вот это компанию потрясло. Они начали думать, как это менять, что с этим делать. И примерно спустя 10 лет это выделилось как отдельное бизнес-направление, которое сейчас, скажем так, развивается семимильными шагами. На западе гораздо сильнее, но начало развиваться и у нас, и поэтому здесь мы собственно сегодня все и собрались. Если прям совсем кратенько, зачем возник кастомер саксесс, почему и какой в этом всем смысл – все очень просто. Если у нас есть бизнес, если он устойчивый, если он приносит деньги в компанию, то где-то на второй, третий год мы видим картину, когда желтые столбики денег, которые уже были в прошлом году, становятся все больше и больше тех денег, которые мы заносим прямо сейчас. И получается, что если все процессы устроены правильно, если кастомер саксесс не лажает, а работает хорошо, он начинает управлять потоком денег компании, которые гораздо больше, чем деньги, которые начинают транслить коммерческие департаменты. Это реально огромный сдвиг, который происходит сейчас повсеместно. И он не проходит мимо компании, в том числе и у нас. Соответственно, первый (тут копилка важных выводов, которые стоит запоминать) вывод, который стоит запомнить - кастомер саксесс это про деньги, но не только. Если бы это было только про деньги, все было бы не так весело и не так интересно. Опять же, есть такое понимание, мы с него начали, что кастомер саксесс и счастливый клиент как-то волшебным образом между собой связаны. На самом деле они связаны достаточно мифическим образом. Потому что главная задача кастомер саксесс – не плодить счастливых клиентов, как это может казаться на поверхности. Задача кастомер саксесс –плодить успешных клиентов. Успешный клиент – это тот, кто понимает, что у меня есть такая бизнес задача, вот эту бизнес задачу я могу решить с помощью вот этого конкретного продукта, конкретной компании, ну или ряда продуктов или ряда сервисов. Я получаю то, что мне нужно и вот за это я плачу. Если я еще при этом счастлив, это здорово, классно, это такой бонус. Не знаю как у вас, но у меня было много случаев, когда клиент недоволен, находит ошибки и прочее и платит. Есть ребята, которые говорят: "классно, мне все нравится, все здорово, но мы выбираем другого провайдера". Такое случается сплошь и рядом. Поэтому, ребят, не надо на этом обманываться. Надо всегда помнить, что кастомер саксесс… там есть слово саксесс – успех, не стоит слово хеппи - счастье. Сначала мы приносим пользу, а потом счастье. Это главная штука, это такой лейтмотив, который в нашей деятельности должен стоять. Следующая важная веха, которую стоит объяснить, что кастомер саксесс это не только про деньги и это не только процесс, это некая философия, это подход к ведению бизнеса. Мне кажется, самый простой пример, который можно привести… Наверняка все слышали модные словечки agile, scrum. Кастомер саксесс примерно такая же история. Agile, scrum – это неких подход, который зародился среди разработчиков, суровых умных ребят, и сейчас активно распространяется на все компании и замечательные компании, в которых трайбы и прочее прочее, все идет оттуда. Если мы говорим про кастомер саксесс, как это вообще выглядит, как подходы меняются. Это такая моя смелая модель, я ее сам сочинил. Из того, что я вижу какие бывают CSM. Это все связано, здесь вот можно посмотреть, какие есть… здесь вот есть злостный английский словарь… organisation maturity – зрелость организации. И там вот есть СSM-duties, то есть то, что делают CSM в зависимости от зрелости организации. Если выделить, то первая, самая фиолетовая, низенькая штучка, как раз достаточно низкая зрелость компании, когда CSM – это такой продвинутый саппорт. Или еще лучше, когда мы услышали, что тут вот с запада идет новая штука, надо кастомер саксесс сделать. Давайте переименуем и будет классно. И типо у нас будет саксесс, счастье… вот это все. Вот это вот первый подход и, к сожалению, наверное это самый основной подход, который встречается в 80% случаев, которые я видел. Этот подход не совсем верный, я про это как раз на примере личного опыта расскажу чуть-чуть больше. Вернее как – опыт личный, поэтому мнение личное. Я не утверждаю, что это высечено в камне – это мое мнение. Следующее этап уже получше, когда люди понимают, что кастомер саксесс – это про деньги. Надо деньги заносить, давайте это у нас будут аккаунт-менеджеры. Они же работают с клиентами, они же заносят деньги. Давайте их назовем кастомер саксесс менеджерами и тогда у нас все будет классно. Это следующий подход. И наверное эти два подхода это 90% случаев, которые я видел, встречал по описаниям, по позициям, по вакансиям, по тому, что люди говорят. Следующий наверное близкий такой подход к тому, что кастомер саксесс должен из себя представлять, это вот эта желтая линия, когда кастомер саксесс менеджер становится как бы таким бизнес-консультантом. Когда его задача даже не знать свой продукт, не знать, что отвечать заказчику, а понимать, что у заказчика болит и как я ему помогаю это решать. То есть там знание о том, какие у заказчика задачи, боли, какие тренды в его индустрии выходят на первое место. А продукт это уже некий инструмент, с помощью которого мы помогаем. И на самом деле это то, куда кастомер саксесс менеджеру надо стремиться. Есть еще такая вот помеченная серым, кастомер центрик организейшн. Это опять же такое светлое далекое будущее. Говорят, что такие компании есть, но я в это не верю. Смысл в том, что мы настолько классно прониклись этой идеей, что уже каждый сотрудник это кастомер саксесс менеджер. И неважно, в поддержке он работает, секретарь он, уборщик. Все они думают о том, как классно сделать клиенту. Это такая идеальная картина, к которой нам всем потихонечку надо идти. Ну я надеюсь рано или поздно мы туда придем, потому что если будет так, мы будем жить в мире гораздо лучшего сервиса. Если мы говорим про то, как кастомер саксесс может действовать, какие у нас есть способы применения и прочее. Самое первое, самое простое, что лежит на поверхности, наверное все люди начинают делать, – мы как-то пытаемся повлиять на нашего пользователя. У нас, например, неудобный продукт, непонятно как им делать, но мы напишем инструкцию, нормально же, берешь инструкцию, читаешь и работает. Это первый подход. Все так делают, он большой, гайды, инструкции, анбординги, обучение – это все это туда. Не то что это плохо, это просто первое, что можно сделать и многие на этом останавливаются и дальше не идут. В этом кроется ошибка. Помочь клиенту тем, что рассказать ему, как использовать неудобный продукт – неправильно. Правильно что сделать – правильно поменять продукт, сделать так, чтобы он стал удобным. Чтобы у меня отпала вообще надобность в том, чтобы читать какие-то инструкции, проходить онбординг, обучение и так далее и, соответственно, знаете, как в тиктоке – ты его открыл, нажал и все. Там делать ничего не надо. Не надо выбирать, что мне нравится, что не нравится – пошел и залип и все, это работает. Это в принципе идеальная трупа. Тикток плохой с точки зрения нанесения пользы продукт, но с точки зрения того, как он сделан, это конечно здорово. И опять же, это тоже классная штука, прийти туда, это здорово и у нас уже такие действия из разряда продакт менеджера. Создаем беклог разработку, вот это все. И, опять же, чтобы стать хорошим кастомер саксесс менеджером, этими всеми вещами нужно овладеть и понимать. Потому что без этого невозможно. Потому что ваша задача – брать то, что болит у пользователя, приносить это в разработку и делать так, чтобы они это исправили. И в том числе задача продакт менеджера и ваша. И следующий путь – когда мы говорим про некий уровень бизнес консультаций, какой-то выход дальше. Это, то что мы можем поменять не только продукт, не только пользователя, мы можем поменять вообще все вокруг вот знаете как выйти из коробочки. Я так понимаю, это штука достаточно сложная, поэтому я заготовил некий абстрактный пример. Вот скажите у кого-нибудь есть в подъезде дома... не стоит такая штука "добрые крышечки"? Вот смотрите, на этом примере я как бы хочу быстренько вот эти штуки пробежать. Разные способы действия саксесс. Саксесс в этом случае это у нас получение материала, который можно переработать. Мы просто смотрим на вот эту вещь как на некий процесс, куда мы пытаемся занести пользу. То есть наша польза в чем – чтобы люди брали этот мусор, не выкидывали его, а сдавали туда, где он будет приносить пользу. Пользу причем хорошую, потому что они реально помогают. Первый раз, когда я эту штуку попробовал сделать, я увидел вот такую (длинную) инструкцию – то есть ребята четко пошли по первой схеме и написали вот это. На самом деле, написали они в десять раз больше. Мне, честно, читать это было больно, и мне понадобилось наверное попытки четыре, чтобы все это осилить. Я стал думать: "а что мы можем сделать, так чтобы эту проблему решить, чтобы саксесс, то есть донесение мусора, сделалось проще и спокойнее?". И если мы перейдем от стадии, когда мы пытаемся изменить пользователя и начинаем менять продукт, то мы можем дойти до такой мысли, что в целом если мы например договоримся с производителем той самой упаковки, которую нужно сдавать, на ней разместим логотип и инструкцию, это будет гораздо лучше. Люди сразу понимают, что вот этот продукт я могу сдать. Мне думать не надо. Я взял, купил продукт, я пошел его понес. И, более того, это еще принесет пользу тому, кто первый это сделает, у него продажи увеличатся. И вроде бы здорово. Что мы можем сделать дальше? Как вы думаете? Какой есть способ сделать так, чтобы это было вообще еще лучше. Чтобы вот этот процесс донесения саксесса еще упростился. Такое реально нетривиальное это про то как изменить среду вокруг. На самом деле если пойти дальше, подумать в целом, мы можем выйти примерно на уровень правительства и добиться того, чтобы неперерабатываемые вещи вообще нельзя было применять в упаковке. Просто нельзя. Тогда автоматически все, что вы потребляете в пищу можно сдавать. Проблема решена. Вот это вот выход на третий уровень, когда вы меняете процессы, продукты, организацию, еще что-то для того, чтобы задачу решить. И вот это вот важная штука... один из относительно недавних примеров… яндекс-доставкой пользуетесь? Вот они недавно сделали классную штуку. Они в своей лавке, которая за 15 минут все привозит, можно заказать доставку с яндекс-маркета, она приезжает в стор, она там хранится, потом они вам ее привозят. Так не делает никто. Они смогли это сделать, потому что они объединили кучу сервисов у себя внутри. У них там организационно разные департаменты, все это взаимодействует. И вы получаете реально классную услугу. Очень просто, легко и удобно. Это наверное пример того, куда надо стремиться. Соответственно, если возвращаться к копилке важных выводов, что кастомер саксесс это про деньги и не только про успех, про пользу, которую мы доносим. То, что это не отдел, это подход к ведению бизнеса. Мы это продемонстрировали. Что разные способы, подходы с разных сторон. На ситуацию смотрим. И это не могут сделать люди, сидя в одном департаменте. Это надо ходить, общаться, меняться обмениваться мнениями и так далее. И то, о чем мы немножко подробнее поговорим – это то, что кастомер саксесс очень сильно зависит от специфики компании. Что мы будем делать, какие действия применять, оно реально очень сильно зависит от того, где мы находимся и с чем мы работаем. Концепция вот этих точек моделей касания она наверное знакома. Ну я пробегусь так быстренько. Есть лоу тач, малый чек, огромное количество клиентов. Клиентов десятки тысяч, которые платят вам в месяц долларов по 5, по 50. С ними какая проблема – человек физически на них не может тратить времени много. Если я с каждым из них по полчаса буду говорить, то как бы мой день быстро закончится, а целую зарплату я не окуплю, мне платят мало. Есть модель мид тач, когда чек уже средний и в целом я могу общаться с людьми раз в месяц, раз в неделю и поддерживать отношения. Есть хай тач, когда у нас есть газпром, сбербанк и так далее, с которыми можно целую команду посадить и они все будут с ним работать и все равно всем будет хватать. Зачем это нужно. Я немного расскажу про опыт свой личный в компаниях, в которых я работал. В свое время я с CSM как с идеологией, каким-то процессом, я познакомился в компании MyBook.. Я не знаю на слуху оно или нет, но это часть компании Ритрес. Они занимаются подпиской. Я руководил направлением B2B. Мы продавали корпоративные электронные библиотеки в компании. Это классический SaaS-сервис с годовой подпиской, с мит тач, со средним чеком. Называть не буду. Соответственно как это идея возникла. Я обнаружил, что продать не сложно, сложно сделать так, чтобы клиент потом от тебя не убежал. Потому что у нас примерно 80% клиентов убегали в итоге. Первая задача, которая стояла у СSM – а как снизить черный, чтобы вот этого апгрейда не было; в начале 10 человек они такие ну окей 9 исправим, оставим 1000. То есть что делать с этим? Целевая аудитория была средние и большие компании с разной корпоративной культурой и это важно было почему. Потому что это сильно влияло с каким клиентом мы можем работать, а с каким не можем. Мид тач модель и дженерал гуд продукт, чтобы было понятнее. Продукты тоже бывают разные и специфика у них разная. Вот дженерал гуд продукт это вроде что-то полезное, что всем полезно, но пользу эту измерить реально невозможно. Фитнес зал, кулеры в офисе. Психотерапия онлайн. Все понимают, что с ним лучше, но как конкретно они влияют на бизнес метрики в общем непонятно. Ну можно как-то за уши притянуть, что в общем все делают, но в целом как-то неизвестно. Это вот дженерал гуд товары. И что важно именно в этой модели саппорт и цсм были полностью разделены. Команда саппорта была отдельно и команда цсм была отдельно. Какие основные действия в итоге у цсм были? У нас мид тач модель, мы понимаем, что нам надо правильно клиента приземлить. Поэтому у нас была специально разработана модель прямого онбординга каждого клиента. Засаживаем, рассказываем, что как делаем. Проводим его за ручку в течение первых двух недель. Потому что мы замеряли, что на второй неделе активность самая большая. Даешь три недели – она падает, даешь одну – они не успевают, даешь две – самый смак. Мы это замерили, поняли и разработали вот эту методологию, как мы с клиентом работаем и она работает уже года 4-5 в общем-то без сбоев. Очень важно профилирование клиента, потому что специфика продукта такова, что его продашь не каждому. Причем есть три типа клиентов. Один придет купит, обязательно уйдет на следующий год. Ну вот обязательно, потому что у них из разряда "ну вот руководство сказало купить". Они пошли купили, он нафиг не нужен, но надо заплатить, и вот они сделали. Ну и соответственно как мы на это влияли – удержание через управление критериями успеха. Почему это важная штука про дженерал гуд продукт и про метрики успеха. Несмотря на то что показать пользу у него действительно достаточно сложно, что можно было сделать – можно было обнаружить количественный показатель, что продукт реально используется и их нагнать чтобы пользователи заходили чаще. И вытащить, когда люди довольны продуктом. И это являлось критерием успеха, который мы активно использовали. Второй – компания Прувл Макс. совершенно другая компания. Компания с лоу тач моделью. Средний чек достаточно маленький. Огромное количество клиентов, тысячи. С каждым даже не пообщаешься. Соответственно это уже утилити продукт, то есть некая штука, которая решает одну очень узкую задачу, но решает ее классно. И чтобы ее продать надо показать: слушай, берешь и решаешь так. И пользователь такой: воу, классно, покупаю. Тем более что стоит недорого. И соответственно какая была особенность – это был саппорт отдел и мы его хотим в цсм превратить. И вот честно ребят на моем опыте это была боль. Это было сложно это, было непросто, потому что другие люди требуются, другой подход требуется. Кипиай, которые вчера работали, уже не работают, ужасно мешают и вот это вот все. И то что требовалось от нас как от цсмов… задача компании была какая – это был стартап, который рос по выручке вот так вот, надо чтобы она росла вот так вот. Можно это сделать как. Можно сделать больше адопш, то есть больше пользователей платят больше денег. Или апсейл, то есть мы находим что-то новое и туда допродаем. Эти задачи легли на цсм. Как сделать так, чтобы клиент расчувствовал пользу продукта, стал покупать дальше и так далее. Мы пытались найти бутылочные горлышки, что ему мешает, что ему сделать, чтобы ему помочь. Поскольку это лоу тач модель огромное количество времени уходило на создание селф сервис инструментов. Те же гайды, инструкции и так далее и так далее. Потому что ты не можешь тысячи клиентам это делать Ты даже не можешь вебинары каждый день проводить. Ты можешь записать один вебинар и они будут довольны. И одна из важных моделей – поиск точек роста. Что это значит и почему это здесь есть? Поскольку это был очень специфичный продукт, заточенный под очень узкую аудиторию людей, занимающихся согласованием финансовых документов, скажу честно: команда процентов на 80 вообще не понимала о чем эти люди говорят. То есть мы могли продать продукт, но мы реально очень с трудом понимали, что им нужно. Сюда накладывалось, что команда вся русская, а клиенты сплошь зарубежные, а у них другой способ ведения бухгалтерии и так далее. Ну это реально была затыга, которая нам очень мешала. Какие выводы можно сделать из опыта этих компаний, сравнивая их между собой и смотря. Опять же я говорю что это мои личные выводы. Их здорово будет обсудить. На мой взгляд, цели, мотивация для саппорт и цсм команд кардинально отличаются. Это реально разные люди, которые решают разные задачи и оцениваются они по-разному. Поэтому их функции на мой взгляд стоит разделять. Чтобы у каждого было свое, каждый отвечал за свои части и так далее. На результат работы кастомер саксесс отдела очень сильно влияет ожидание клиента, которое зачастую формируется еще до того, как вы к нему пришли. То есть по сути у нас есть воронка, здесь маркетинги, продажи, пост продажи, здесь процесс пост-сейл. Кастомер саксесс работает на этапе пост сейл. И очень часто в моем опыте бывает такое что сейл у него задача продать.. Он может прийти, наобещать золотые горы продать все что угодно, сделать, потом передать ребятам: пожалуйста, разбирайтесь. И заказчик может сказать: "ребят, вы мне наобещали вот это, я получил вот это, вот идите пожалуйста дальше, я пойду с другим провайдером". Чтобы этого не случилось надо настраивать процессы, с кем мы работаем, как мы работаем, что обещаем что не обещаем и так далее. Потому что если у вас на это влияние как у кастомер саксес менеджера нету вам будет очень и очень тяжело. Ну и самый наверное горький опыт, что секрет успеха саксесс менеджера это реально глубокая экспертиза в заказах клиента. Когда ты понимаешь, что у него болит, как у него болит, почему у него болит, тебе даже не до конца надо понимать продукт. Ты знаешь, как с помощью продукта эту боль решить. Очень важный момент такой наверное один из заключающих ,что вообще сильно помогает, что стоит в голове держать, чтобы в этой функции развиваться. Помнить, что основная метрика успеха – полученная прибыль. Мерять вас будут в итоге по ней. Если вас будут мерять по чему-то другому это какой-то неправильный кастомер саксесс, потому что мы помним как он возник и для чего он нужен. Он нужен, чтобы компания зарабатывала больше денег. Это всегда стоит помнить. Соответственно очень важно думать в парадигме не то что мой продукт может так или так, у нас есть такая функция. Думать в парадигме " нашему клиенту нужно вот это". И очень важен момент – не надо думать за клиента. Нужно выяснить, что ему нужно. Потому что многие опять же начинают думать за клиента и совершают эту ошибку – бегу туда, не знаю куда. Ну и опять же как я уже говорил стоит овладеть набором продакт менеджмент навыков - касдев, джоб стьюпид дан, общение с разработкой кастомер джорни мап и вот это вся магия. Это реально очень сильно помогает, потому что ну как бы ребята уже давно развиваются в поведении пользователя, как находить инсайты и так далее и это очень классная штука. И кстати так получилось, что я пришел в компанию, которая как раз этим занимается. В продакт старе мы соответственно всем этим навыкам учим. Так что ребят если у вас стоит задача все эти навыки в компании поднять – пожалуйста, обращайтесь. Копилка выводов – повторение. То, что важное что стоит из этой презентации вынести: кастомер саксесс это про деньги, но не только. Это еще про успех, не про счастье, про успех. Сначала польза. Кастомер саксесс это не какой-то отдел, какие-то 5-6-20 человек. Это подход к бизнесу, который должен в компании распространяться. Потому что если он не будет распространяться так у вас в компании и будет отдел, который капитально ничего не поменяет. Ну и третье оно с одной стороны очевидно, но с другой стороны огромное пространство для изменения, для фантазии, для творчества – то, что процессы кастомер-саксесс в каждой компании будут сильно различаться и сильно завязаны на специфике компании.
Немного добавлю, меня зовут Роман, я являюсь руководителем центра системного администрирования компании ДатаЛайн, как уже было сказано, основная моя деятельность это техническая поддержка, организация работы технической поддержки первая и 2-я линия системного администрирования. В 2009-м году компания ДатаЛайн в мае появился первый клиент из тех пор я вошёл в команду и нахожусь в ней более 10 лет. За это время команда сильно выросла, начинали мы порядка 20 – 30 человек, сейчас нас около по 1000, количество клиентов выросла в разы, основной наш вид деятельности это колокейшн, как сказал Алексей дальше стали развивать другие направления и топ два это стало облачные услуги. На базе которых мы стали дальше развивать платформенные услуги, на данный момент у нас порядка 18 ЦОДов распределенных по всей России, об этом чуть позже.

Процесс объединения это всегда тяжелый и долгий процесс, ДатаЛайн вошёл в состав группы компании РТК ЦОД, это центр компетенции ростелекома по облакам, по колокейшн, по системам передачи данных, также в эту группу компаний входит юрлица занимающиеся разработкой программного обеспечения и также программой аппаратного комплекса. ДатаЛайн входит в направлении которая занимается непосредственно дата центрами и все что сними связано, с публичными облаками. Безусловно, при объединении группы компании РБК цод у нас появились дополнительные ресурсы, но также появились дополнительные заказчики, увеличилось количество ЦОДов, если я сейчас не ошибаюсь, порядка 18 ЦОДов у нас сейчас. Количество увеличилось ровно в два раза, было девять сейчас 18, особо хочется отметить, что помимо роста количества ЦОДов у нас появилась геораспределённость, ранее все наши цод располагались в городе Москва, сейчас это и регионы, и Новосибирск, и Екатеринбург, а также Санкт-Петербург. На данный момент команда технической поддержки, объединённой командой технической поддержки проходит процесс трансформации. Этот процесс не быстрый, самое главное здесь не поломать то что мы имеем на данный момент, это может сильно сказаться на уровне оказываемой сервису заказчика.

Вот прям сейчас наверно у нас здесь задача по отделам проходимся и спрашиваем, то есть очень сильно нам в этом помогают маркетологи и с опытом исследований, то есть люди которые уже делали клиентские исследования, опираемся на них. И второе экспертиза саппорта в вопросах правильных с пониманием что да это можно спрашивать, да. Честно сказать здесь пришлось идти смотреть вообще правила работы с исследованиями. То есть я не зря упоминаю социологию , там описаны действительно всё. У меня правда в трудовой книжке написано «исключена за невыполнение трудового плана по социологии аспирантуры», но исследования у меня там оттуда помогают. В общем, речь про то, что очень многие исследования, которые проводятся, которые я слышу, они наводят клиента на какие-то ответы или те вещи, которые только касдев предлагает они на закрытие, на поиск именно проблематики, но нам иногда нужно не саму проблему даже выяснить, а просто поговорить с клиентом. И должны быть своеобразные вопросы, то есть если мы в мпс хотим узнать причины «почему?»: почему он такую оценку поставил, мы можем задать ему не просто «прокомментируйте свою оценку», а мы можем сказать «а назовите, пожалуйста, три вещи, которые вы рекомендуете нам улучшить» или «назовите три вещи, которые вы посоветуйте нам улучшить». Советы любят давать все, я не устаю это говорить. И такие штуки срабатывают, то есть мы как делаем: набираем, ну, варианты из опыта в задаче, идем и потом аккуратно подстраиваемся в разговоре. Поэтому одна из компетенций этого человека еще про которую я говорю вот этого идеального кастомер саксесса – это умение гибко переобуваться на ходу, меняться.

Если вам понравилось, оставляйте комментарии под выпуском в наших соцсетях, они прикреплены в описании и на платформах. Так мы будем знать, что вам это интересно и опубликуем вторую часть выступлений. До встречи в следующем выпуске, пока-пока.