Юздеск
Запишитесь на бесплатную онлайн-демонстрацию Юздеска
Оставьте ваши контактные данные ниже и мы свяжемся с вами в ближайшее время
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Cборная солянка с ConfUse November

sla навыки и мотивация
оставайтесь на линии
С нашей конференции о клиентском сервисе ConfUse остались записи выступлений спикеров. Такому добру нельзя пропадать.

Поэтому в этом выпуске подкаста целых пять гостей! Если проще — мы собрали выдержки из выступлений спикеров в один эпизод. Получилось коротко и понятно.

Приятного прослушивания.
Чтобы не пропустить новые выпуски, подписывайтесь на подкаст Юздеска:
Читать текстовый вариант подкаста
Катерина:
Сегодня у нас необычный выпуск. Мы покопались в архиве и узнали, что у нас остались записи с нашего мероприятия конфьюз - это конференция о клиентском сервисе. Тогда мы позвали экспертов этой области их самых разных компаний. В этом выпуске вы услышите краткие выжимки и тезисы их них. Сейчас вы услышите Алину Сабанову, вк саппорт продукт менеджера
Алина:
Я бы хотела сказать вам, что у нас какие то свои интерфейсы. Многие из вас используют свои готовые решения. Но мне кажется, что тема автоматизации это реально тема. И возможно вам стоит начать, знаете, с самого простого с тех же тегов разметки. Просто когда вы берете на работу людей, получаете не только бесплатную пару рук, но и ещё мозги. Я забыла про это упомянуть, к сожалению, о том, что наши агенты очень умны, часто приносят мне какие то фичи и говорят "Алина, мы хотя, чтобы у нас было вот так и вот так в интерфейсе", я говорю "да, реально прикольно, давайте замутим". Поэтому прислушивайтесь к своим сотрудникам. Потому что у них реально кроме рук, есть мозги. И кто, как не они, которые разбирают постоянно эти вопросы, постоянно общаются с клиентами. Кто как не они могут знать, что можно улучшить внутри. Катя уже говорила, что они прислушиваться к своим сотрудникам и это реально очень круто. Поэтому вы можете сделать теги. Попросить, чтобы Катя помогла вам. Вот есть у вас вопросы по страхованию и это один поток, потом у вас есть вопросы с пожеланиями, это другой поток, а есть какие то вопросы про неработающие вещи в сервисе. Попробуйте сделать эти вопросы по тегам, не знаю, там, страховка, сломалось. И попробуйте среди своих сотрудников найти людей, которые хорошо шарят в теме страховки, например. И почему бы тогда весь этот вопрос по страхованию не направлять на этих людей. Отдайте им эти вопросы. То есть разделяйте и властвуйте, это реально прикольно. Это первый шаг на пути к автоматизации и я считаю, что автоматизации быть для всех и всегда.
Катерина:
Следующий голос - Алексей Шуравин, руководитель отдела коммуникаций в Тинькофф банке и небольшой совет про скорость реакции.
Алексей:
Просьба к продуктологам - всегда помните, потому что есть сервисники. не надо это запускать и не уведомлять об этом фронт, непосредственно тех, кто контактирует с клиентом. Ещё история про скорость реакции - юзайте парсинги, юзайте инструменты соц сетей,тот же фейсбук позволяет запрос внутри сети сделать, очень глубокий, достойно эффективный инструмент. Чем быстрее вы будете находить кейсы, где вы нужны и быстрее реагировать… Вот есть у меня кейс, 31 октября яндекс анонсирует на виси статью о том, что они за 15 минут сейчас тонны информации перерабатывают и оперативно везде появляются. Ваня карпеев делает пост в фейсбук, где он упоминает кучу компаний, включая нас, и ждёт реакции. Мы и все компании в тот день в посту не появились, появились мы лично на следующий день, ради интереса проверил - кроме нас там никто не появился. Теперь кейс. Пользователь яндекс такси пожаловался на виси о том, что с карты списали некорректно деньги. Карта тинькофф банк. Написал он это в 12.56 в 13.05 мы появились, попросили у него детали. Следующий комментарий. Был пост, где яндекс в течение 15 минут реагирует на упоминание в сети. Уже больше прошло, реакции нет. Далее спустя три часа после публикации пользователь пишет, что его проблему тинькофф банк решил его проблему, далее был ещё один комментарии, что яндекс здесь не очень хорошо отработал. Справедливости ради яндекс тоже появился и объективно в этом кейсе мы все лавры себе забрали. И почему я его показываю. Во первых, не надо нас вытягивать в какие то непонятные эксперименты, это кармически отдаётся, вы видите. И второй момент, это как раз про скорость реакции. Чем быстрее вы приходите, тем больше шансов у вас забрать все лавры себе. Я этот кейс называю - кто раньше встал, того и тапки. Я о том, что надо быстрее реагировать.
Катерина:
Про не финансовую мотивацию кратко. Александр Соловьёв, руководитель технической поддержки дата центр меран
Александр:
И так, не финансовая информация. Тут нужно выбрать базовый учёт не финансовой информации. Этот элемент должен быть понятен и прозрачен для сотрудников. Это не должен быть не сферический конь в вакууме. Мы для такой единицы выбрали отгул. Просто не приходится объяснять, что это такое и люди знают, как этим пользоваться. Далее в фундамент не финансовой информации нужно заложить правильные принципы. Таких принципов мы выбрали три : объективность оценки, очевидность начисления и простота администрирования. Затем нужно определиться с вариантами использования отгулов. Их два. Первый вариант это просто и банально использовать отгул в его натуральном виде. Второй интереснее, это использование отгулов для оплаты совместно значимых для инженера и для компании мероприятий. К них относятся профессиональное обучение и сертификации,, какие то услуги, которые не входят в дмс, английский и так далее. Цена одного отгула в нашей компании - 3000 руб. А работает это так. Инженер приходит к нам со счётом на ту услугу, которую он хотел бы получить, мы смотрим на счёт, смотрим есть ли отгулы, является ли то, что он просит совместной ценной ценностью. Тут можно добавить, что отгул это штука персональная поэтому тому, кто этим занимает, приходится тратить много времени на проф отгулы как в первом варианте использования, так и во втором. Главное надо понимать, что каждый элемент этой не финансовой информации удовлетворяет всем трём принципам, которые я сказал. Для примера разберу некоторые из них. Максимальные знания, тут все очень просто, ежемесячно мы считаем уровень знания инженеров. Инженер, у которого этот индекс максимальный, получает отгул, ещё бонус за переработку свыше 160 часов. Тут тоже все прости и прозрачно. Если кто то их тех поддержки перерабатывают свыше 160 часов за каждый переработанный час он получает три часа отгула. Ну и бонус с другим знаком, повторный факап за полгода. Тоже никаких Америк нет, если инженер профакапил за полгода ту же услугу, он получает минус 1 отгул.
Катерина:
Евгений Малов, компания антифиш, про оцифровка навыков сотрудников
Евгений:
Теперь к теме. Что важно понимать. Тут чуть чуть банальные вещи будут, но все таки они важны, поэтому я их оставлю. Естественно не возможно управлять тем, что нельзя измерить, в т ч и навыки. Про тот кейс, который я сейчас буду рассказывать, я старался измерять, чтобы можно было управлять. Второе, это опять же знания - это круто, ими надо управлять, и без навыков они имеют гораздо меньший вес, если не подкрепляются навыками какими то. То есть если вы кучу информации знаете о том, как водить, но не разу не водили, вы в первый раз сядете наверно, все будет не очень хорошо. Когда уже этот навык прошёл кейс, естественно он подкреплен, это будет круто. Ну и вот такая формула появилась в процессе. Это цели, грамотно сформулированные, систематически обратная связь помноженая на изменения даёт клёвые навыки, которыми можно управлять. Что можно делать и что делал я? Сначала определял необходимые навыки,это необходимо, потому что на старте как выяснилось я сам не понимал, что важно. То есть сотрудники, есть первая линия, вторая линия, у кого то инженеры, ведущие и кто то ещё и что для сотрудника важно на его работе. Для кого то важно писать тексты грамотно, для кого то говорить и так далее. И у меня в процессе, пока я анализировал, что то добавилось, что то я удалил, что то там ещё. Второй пункт приоритет определить, что первое самое важное. Для чего приоритет в том числе потому что я когда ставил баллы, самые приоритетные вещи имеют бал 10, а менее приоритетные 5.ну то есть вес у них меньше. Ещё один пункт каждого сотрудника оценить. Что я дела. Я брал табличку, выписал все навыки, просто в столбцы субъективно оценивал навык, ставил 1,2,5 и так далее до 10. И заключительный этап, это я скидывал сотруднику эту форму. Условно, там Катя оцени пожалуйста как здесь навыки развиты, объяснял, зачем снк это нужно и что мы делать будем и сотрудник ставил эти баллы. Дальше поставить цели. Но перед этим необходимо синхронизировать понимание сотрудников. Я приглашал сотрудника в переговорку, кому как удобно. И говорил сотруднику, смотри я такие баллы тебе поставил, а как ты сам считаешь. Зачем это нужно? Потому что нужно синхронизировать понимание. Об одних вещах говорить, может я где то что то упустил, может не досмотрел, сотрудник может мне пояснить, где я не внимательный. Поэтому важно синхронизировать. Дальше с ним определить приоритет, понять что для него важно, куда он хочет развиваться. То есть синхронизировали и это, определили важное. А дальше сотруднику объяснял, что это, зачем это делать. Старался каждого сотрудника понять, что его мотивирует. Для каждого определял, что ему будет лучше и старался дать понимание, что будет, если то то развить. Дальше мы уже согласовываем развитие одного или нескольких навыков. Мы выбираем навык, например, один, вырабатывает план, как можно навык улучшить, чтобы он мог измениться и результат можно было увидеть. Сроки, у меня был месяц, каждый месяц я делал сред. Это может быть больше срез, но тогда согласовываем промежуточные шаги, если срок огромный, например, 6 месяцев, то важно в процессе один раз в месяц, например, синхронизироваться и говорить, как у тебя дела, могу чем то помочь, может сместить фокус, ещё что то. То Есть важно шаги синхронизировать. И последнее - подтвердить, как я поставил сотруднику цель. Я то понял, поставил, а понял ли сотрудник это важно подтвердить, то есть мы синхронизировались, поняли, что мы достигнем через месяц,например, определили срок, закрепили, погнали действовать. По истечению срока, мы ещё раз через месяц, в моем случае, опять берём форму и ставим баллы. То есть я это ставил не просто наобум, а проводил аналитическую работу, по конкретному сотруднику, вычитывал тикеты, смотрел задачи и так далее. Смотрел, поменялось или нет… Опять же сотрудник делает то же самое, по своим ощущениям. Мы с ним это обсуждаем, определяем, чего удалось достичь, а чего нет, может что то просело, и нам стоит подтягивать другой навык, мы снова синхронизируемся и повторяем цикл снова. Вот так это работало. Почему делали так? По моему, чтобы навык сформировался, действительно, устойчивый, должен быть цикл именно замкнутый, вот этой вот работы, который включает обучение, то есть сотрудник пришёл ничего не знает, мы его обучаем, что делать, как делать, дальше мы проверяем эти знания, что он закрепил, понимает ли, что делать, дальше тренирует навыки, тут можно садиться с сотрудником, он пишет ответы, а я смотрю и контролирую, как закрепилось. Нормально, получилось, окей, хорошо. А дальше анализируем из 50-100, как он отработал, что получилось, есть ли ошибки, затыки, тратит ли много времени, то есть мы это оцениваем. А дальше отправляем на обучение ,если необходимо, тренирует вещи, которые не усвоились. И в цикле продолжаем это делать. То есть выбираем навык, опять учимся, опять проверяем и дальше по кругу. Зачем это сотрудникам? На мой взгляд, во первых, одна из таких важных вещей это ориентирование в пространстве компании, то есть когда с сотрудником общаешься рассказываешь, что у него хорошо, что плохо, что можно изменить, он понимает свою ценность в компании, принести больше пользы. Потому что если бросить, то сотрудник работает и не знает, что вообще происходит. Второе, сильные и слабые свои стороны понять, я там очень в этом силен, а в этом немножко слаб, но со стороны может быть иначе, то есть люди смотрят и наоборот видят, что в этом ты силен, а в этом наоборот слаб. То ест картинку свою с остальным внешним миром синхронизировать и что то поменять в своём отношении и понимании. Дальше достичь новых целей, то есть опять у кого какие, кому то важно зп повышать, чтобы она повышалось раз в год, например, кому то важно авторитет чтобы какой то был перед другими участниками команды, подниматься в глаз других, кому то что то ещё важно и так далее. Сотрудник, когда достигает этих целей, не уходит, а остаётся здесь, потому что он осознает свою ценность, важность, нет смысла уходить. И системной получать обратную связь, это очень круто, потому что не только сотрудник от меня получал, но и я от него получал, потому что когда мы общались, он мог мне рассказать, что плохо что изменить, в чем ему помочь и так далее. Мне это важно было, потому что вскрывались вещи, которые просто так не увидишь. Зачем руководителю? Ну вот для себя я круто приоритезировал эти требования, которые в начале казались очевидными, но оно вылилось в конкретику, что именно важно сейчас. Объективно оценить всех сотрудников, потому что, что то нужно поменять, усилить команду, на вторую линию перевести или что то ещё, круто, когда ты видишь эту табличку сводную и видишь у кого из сотрудников что развито, сколько суммарный балл, и можно понять, кто на каком уровне. И последний пункт. Ротация есть какая то необходимая опять же усилить вторую линию, усилить их и так далее, это тоже помогает
Катерина:
И в завершении этого выпуска, Татьяна Сверко отвечает на вопрос участника.
Зритель:
Добрый день, меня зовут Татьяна, компания лак медиа. У меня такой вопрос, количество продукта растёт, количество клиентов растёт, соответственно, нужно увеличивать число сотрудников тех поддержки. Каким образом вы определяете уровень знания сотрудника тех поддержки на том этапе, что он уже готов оказывать консультации, и как вы учите тех поддержку новым фитчам ваших продуктов
Татьяна:
Спасибо за вопрос. Если отвечать с точки зрения моего отдела, вы правы, я не могу взять людей с улицы. Потому что когда приходит человек с улицы, даже обладая талантом, хорошими знаниями, въехать , как устроен селектел, это в среднем три месяца, четыре минимум. То есть я, когда открывается вакансия, иду по отделам и начинаю заманивать к себе хорошие кадры, я иду в инженеры, я иду в саппорт, ну и самые мои любимые котики, которые до сих пор со мной это инженерной технический отдел. Отбор в нашу поддержку, именно всего селектела, разделён на несколько этапов с тестированием, стажировкой, у нас хорошо прошла и хорошо действует программа стажировки, когда мы берём студентов и растим из них настоящих специалистов. Да, мы тратим на это полгода, с того момента, как человек пришёл и стал классным. Но это того стоит. То есть у нас процент людей, которые после стажировки стали специалистами, это 75%.
Катерина:
Это был 10 выпуск подкаста "Оставайтесь на линии". Всем пока.
Поделиться с коллегами:
Поделиться с коллегами:
Другие выпуски подкаста оставайтесь на линии
Задать вопрос
Если вы хотите стать героем подкаста или задать вопрос, который мы разберем в нашем выпуске, воспользуйтесь формой ниже.