История 6 лет сотрудничества. Или почему чат в Юздеске появился благодаря MoneyMan

Привет. Рада видеть, слышать, общаться

Хорошо. Id finance это международная компания. Компания Финтех. Как давно существует… Основана она была в 2018 году. Бизнес начинался в России и постепенно масштабировался на другие страны. Компания занимается онлайн-кредитованием, то есть это предоставление коротких займов на небольшие суммы физическим лицам. От такого продукта до, например, карточного проекта в Испании, где клиент может оформить дебетовую карту с возможностью овердрафта. На текущий момент бизнес компании представлен в России, Казахстане, Испании и Мексике. В разных странах есть разные продукты. Где-то есть только короткие займы, где-то есть карточный продукт и так далее. Я занимаю должность head of clients support. Я по сути занимаюсь руководством поддержкой в странах, где есть ID finance. По количеству человек в команде саппорта так прямо не скажу, но если мы сегодня будем говорить больше о России, то на текущий момент команда порядка 50+ человек. Ну если смотреть все страны с копом, то это будет больше 100. 115-120-125.

Мы делаем ставку на собственную скоринговую систему, которую разрабатывает рис команда в Москве. Имплементацией занимается команда разработки в Минске. То есть у нас в Минске центр разработки, управлений всей вот этой скоринговой историей осуществляется в Москве, а реализация руками минских разработчиков.

Все верно, да. Если простыми словами, да. Она анализирует совокупность показателей, которые клиент самостоятельно ввел в анкете. Есть данные, которые мы получаем от кредитных бюро. Есть там еще другие источники. Ну и собственно весь этот массив данных дает нам понимание о том, может ли мы данному клиенту одобрить заем, и если да, то на какую сумму.

Саппорт у нас занимается вообще всеми проблемами клиентов, которые у них возникают или могут возникнуть. Поскольку тут речь идет об онлайн сервисе, тут часто могут быть вопросы технического характера. Не работает кнопка, "у меня в личном кабинете белый экран, что мне делать", "регистрация ваша не работает, что делать". Это могут быть вопросы, которые просто предполагают консультацию по продукту. Какая процентная ставка, на какой процент я могу оформить кредит, а вот вы мне одобрите или нет, и если одобрите, то сколько; условия и так далее. Это могут быть вопросы от уже имеющихся клиентов с выданными займами по графику платежей. "Почему мне начислили столько процентов, а не столько", по калькуляциям, любые другие вопросы по имеющимся кредитам. Ну и собственно механизм решения зависит от типа проблемы. На каждый тип проблемы есть, условно говоря, сценарий поведения поддержки. Если круг вопросов, который просто ограничивается предоставлением информации. Когда клиент что-то не может или не хочет посмотреть в личном кабинете или ему непонятно, что там написано. Есть вопросы, которые требуют от поддержки осуществление каких-то действий в системе. Допустим внесение изменений в профиль заемщика, если там состоялось изменение паспортных данных. Что-то такое. Ну и есть вопросы, для решения которых требуется привлечение технических специалистов. В этом случае схема известная. Заводится инцидент с подробным описанием проблемы. Ну и сотрудник саппорта, который завел этот инцидент, его задача - отслеживать ход выполнения. Если кого-то где-то нужно пингануть, чтобы решение состоялось быстрее, он это делает. Ну и собственно по результату сотрудник клиенту отписывается, что вот там проблема решена, можете зайти, посмотреть, мы все решили, все хорошо.

Да, я, конечно, помню, как осуществлялся этот переход. Я помню, как было до, я помню как было в процессе перехода - было очень-очень больно -, и чуть позже я расскажу как стало после. До подключения хелп деска работа саппорта была по сути черным ящиком. То есть мы отвечали клиентам напрямую из электронной почты. В принципе это было приемлемо на то количество обращений и сотрудников, которое у нас было на тот момент за исключением каких-то массовых историй, когда нужно было трехстам клиентам отправить одинаковый ответ. В этом случае наши бедные сотрудники поддержки превращались в каких-то роботов и делали одни и те же действия много раз. Минусом работы без хелп деск системы было то, что никто не знал объективно показатели скорости, качества ответа. Где-то чего-то клиентам отвечали, нагрузку могли оценивать лишь субъективно. На начало рабочего дня у нас сто писем или пятьсот. И на основании этого мы могли понимать, у нас там что-то сломалось или количество обращений штатное и так далее. И тут я даже не говорю о метриках в динамике, о разделении и обращении в поддержку на какие-то категории, чтобы понимать, какие категории у нас в топе, что клиентам интереснее всего, что им больше всего непонятно в нашем сервисе. Ну и собственно мы какое-то время с этим жили, но начали задумываться о том, чтобы перевести работу в хелп деск систему. К слову, Usedesk был не первой нашей попыткой перейти на работу через хелп деск систему. Первая не увенчалась успехом. Мы плюнули и вернулись к старому доброму почтовику.

Было тяжело в плане... Это было полностью новое ПО. У нас на тот момент команда поддержки состояла из трех человек. Соответственно, письма все обрабатывались медленно. То есть если раньше они просто открывали письмо в поисковике и отвечали, то тут нужно было поменять статус на "выполнен", что-то заосанить. Ну и в принципе все изменения принимаются в штыки. То есть зачем нам какая-то новая система, если у нас и так все хорошо, нам все нравится, нам удобно. И когда мы осуществили первую попытку перехода, у нас скопилась очередь обращений из нескольких тысяч, и она росла просто как снежный ком. Ребята обрабатывали медленно, мы понимали, что мы вообще никогда можем из этого не выбраться. Ну и на этом этапе мы отказались. Еще сыграло злую шутку с нами то, что поддержка этой системы (эта была достаточно крупная компания на тот момент) была не особо заинтересована в том, чтобы мы как клиент с ними остались. У них и так на тот момент было огромное количество клиентов, ну и плюс-минус один, какая разница. Ну и собственно когда мы пришли в usedesk, это было самое начало. Мы были одни из первых, и вы носились с нами, делали все, чтобы мы остались и не спрыгнули. Объясняли как работают правила автоматизации на пальцах буквально, как там чего настроить. Ну и собственно со второй попытки у нас все получилось, все завертелось. Из улучшений… ну я не знаю, может буду говорить какие-то банальные вещи, но автоматизация (тут я имею в виду и наличие удобного функционала шаблонов, когда, ну скажем, саппорт отвечает по заранее заготовленным шаблонам клиентам). И здесь же я хочу остановиться на правилах автоответов, которые строятся по наличию ключевых фраз в запросах клиентов. Они нам тоже очень сильно облегчают жизнь. Это удобно. Вся история переписки в разных каналах с клиентом хранится в одном месте. Видно, кто, что, когда отвечал. Статистика, которая дает понимание об эффективности работы команды, которая позволяет отслеживать качество услуг поддержки. На основании метрик статистики можно строить kpi для поддержки, систему мотивации, к которой привязывать какие-то денежные поощрения. Что-то я вас рекламировать начинаю по-моему уже. В общем со второй попытки все получилось. Я считаю получилось очень успешно. Ну не зря мы давно вместе. Это о чем-то говорит.

Саппорт у нас занимается вообще всеми проблемами клиентов, которые у них возникают или могут возникнуть. Поскольку тут речь идет об онлайн сервисе, тут часто могут быть вопросы технического характера. Не работает кнопка, "у меня в личном кабинете белый экран, что мне делать", "регистрация ваша не работает, что делать". Это могут быть вопросы, которые просто предполагают консультацию по продукту. Какая процентная ставка, на какой процент я могу оформить кредит, а вот вы мне одобрите или нет, и если одобрите, то сколько; условия и так далее. Это могут быть вопросы от уже имеющихся клиентов с выданными займами по графику платежей. "Почему мне начислили столько процентов, а не столько", по калькуляциям, любые другие вопросы по имеющимся кредитам. Ну и собственно механизм решения зависит от типа проблемы. На каждый тип проблемы есть, условно говоря, сценарий поведения поддержки. Если круг вопросов, который просто ограничивается предоставлением информации. Когда клиент что-то не может или не хочет посмотреть в личном кабинете или ему непонятно, что там написано. Есть вопросы, которые требуют от поддержки осуществление каких-то действий в системе. Допустим внесение изменений в профиль заемщика, если там состоялось изменение паспортных данных. Что-то такое. Ну и есть вопросы, для решения которых требуется привлечение технических специалистов. В этом случае схема известная. Заводится инцидент с подробным описанием проблемы. Ну и сотрудник саппорта, который завел этот инцидент, его задача - отслеживать ход выполнения. Если кого-то где-то нужно пингануть, чтобы решение состоялось быстрее, он это делает. Ну и собственно по результату сотрудник клиенту отписывается, что вот там проблема решена, можете зайти, посмотреть, мы все решили, все хорошо.

Ой, как не психануть не знаю. Кирилл может быть скажет, что я сейчас привираю, но бывает всякое. Бывает я тоже психую, но на мой взгляд важно что - основы любого бизнеса это люди. Моя история успешного взаимодействия с вами - это найти классную точку входа в лице одного ответственного сотрудника. Понятное дело, что я не буду обращаться к нему по ерунде или ответам на вопросы, которые может дать ваша поддержка. Тут речь идет о каких-то интересных вещах, например, доработках, интеграциях, доп сервисах каких-то. Мой ответ на вопрос - нужно разговаривать. Если что-то идет не так, нужно об этом сказать, потому что поставщик услуги может даже не догадываться, что есть какая-то проблема. Поэтому мой ответ - говорить.

По результатам я скажу так. Процесс автоматизации он очень-очень длительный и он вообще в принципе не должен прекращаться. То есть эти условия все время нужно вычитывать, обновлять, что-то добавлять новое, что-то наоборот исключать. Результаты, которые у нас сейчас... Могу вспомнить, например, про российский проект. В почте у нас порядка 37-40% писем автоматизировано. В чатах чуть побольше. Там по-моему 50-52. Мы используем стандартный функционал Usedesk по ключевым фразам, и также нашими специалистами был написан отдельный чат-бот, который обучается на ответах поддержки и который тоже отвечает на кусок обращений клиентов. Они у нас встроены по очереди. Сначала работают ключевые условия, а потом, если ни одно из правил по ключевым условиям не подходит, подключается бот. Его преимущество в том, что он учитывает всякие пропущенные буквы, орфографические ошибки. Все, которые нельзя предусмотреть в ключевых условиях правил.

Клиенты бывают разные. Скажу так. Есть клиенты, которым не нравится общаться с ботом и они нам об этом говорят. "Выключите вашего бота, дайте мне живого человека". На основную массу клиентов не влияет, будь то мы используем правила или сотрудник поддержки ему отвечает. Удовлетворенность клиентов отслеживаем механизмом Usedesk. Количество отличных оценок у нас держится на уровне 70-75%. Я считаю этот показатель довольно высоким. Ну и собственно весь негатив мы вычитываем ручками, смотрим какие там были допущены ошибки, если они были. Ну и да, к сожалению встречаются такие клиенты, которые обижаются просто на то, что им ответил бот. Но таких единицы.

Я бы не сказала, что поддержка именно МФО как-то координально отличается от какой то другой поддержки. Да, конечно, нужно много всего знать про продукт, понимать, как работают калькуляции, уметь логически мыслить. Но так же, как и с любым другим продуктом. Чтобы помогать клиентам нужно хорошо в нем разбираться. Без этого никуда. Что касается конфликтных клиентов, я прям одного не выделю. Да, ты правильно, Кирилл, говоришь - важно понимать, что мы работаем с деньгами. И когда сотрудник поддержки производит в системе какие-то действия, нужно на миллион процентов быть в них уверенными. Но, опять же, мне кажется это вопрос именно компетенции сотрудника, а не специфики поддержки именно МФО. Дичь нигде нельзя творить.

Да, сначала у нас было три человека. Потом количество стало расти. Причем расти оно стало так, что в какой-то момент я просто не успела опомниться, и наша численность уже была 20 человек. Это все происходило очень быстро, и вместе с ростом проекта, понятное дело, сначала у нас была одна команда, которая работала 5/2 с понедельника по пятницу с 9 до 6. Потом мы столкнулись с тем, что, во-первых, Россия большая и когда где-то раннее утро, на другом конце страны уже обед. Соответственно, мы поняли, что нам нужно расширять этот временной диапазон работы поддержки и захватывать выходные, потому что на тот момент мы работали с понедельника по пятницу. Мы сделали две смены, два через два, которые работали с 8 утра до 8 вечера. Тем самым мы покрыли 7 дней в неделю, выходные, праздники. С того момента у нас стали расти вот эти команды нас, которые работали посменно. У нас был один руководитель поддержки на России и вот через пару лет мы пришли к тому, что нам нужен тим лид каждой команды. Контролить 20+ человек одному, сильно становится сложно. Соответственно, мы выделили наших самых самых скилловых сотрудников и сделали их тим лидами. На на них легла задача по обучению, консультации, контролю вот этих вот двух команд. Ну и вместе с этим был один руководитель поддержки, который по иерархии был выше вот этих двух тим лидов. У нас сейчас нет разделения на линии поддержки (первую, вторую), нет каких-то самых экспертных сотрудников формально, но фактически мы уже к этому подошли, потому что сейчас у нас есть две команды, каждая из которых 25 человек. И мы столкнулись с тем, что у тим лид остается очень мало времени на решение своих задач. Он занимается только тем, что подсказывает Маше или Даше, что ответить на тот или иной вопрос. Соответственно, на текущий момент у нас этого еще нет, но мы очень плотно думаем о том, чтобы выделить среди команды еще каких-то экспертных сотрудников. То есть чтобы к руководителю поддержки можно было прийти пройдя лестницу иерархии. Это как менялась наша поддержка по численности.

Начну с конца. Когда приходит человек за ним закрепляется сотрудник. Так называемый ментор, который проводит обучение, сидит с ним бок о бок и подсказывает ему по любым вопросам. Да, у нас есть мануал, который сотрудник читает при приеме на работу (там наиболее типовые кейсы собраны). Но, опять же, вопросов великое множество у клиентов. Ну и чтобы внедрение в команду происходило быстрее за ним закрепляется ментор, который будет отвечать на любые вопросы. Даже повторяющиеся, даже тупые. Пока сотрудник не научится отвечать сам. У нас вообще испытательный срок три месяца. Когда сотрудник приходит на работу, первое, что он начинает делать - отвечать клиентам на письма, поскольку тут мы особо не привязаны к каким то молниеносным ответам как в чатах и мессенджерах. У сотрудника есть время подумать, он начинает сначала отвечать только на почту. Где-то через месяц ему подключается второй канал - чат мессенджер. К этому периоду мы считаем, что он уже достаточно опытный, чтобы подключить ему многозадачность. И у нас есть еще такой канал коммуникации, как телефон. Он подключается в последнюю очередь. Где-то через полтора-два месяца после приема на работу и по истечению испытательного срока у сотрудника есть тест, который проводят тим лиды. По результатам теста мы принимаем решение о закрытии испытательного срока, или если что-то не так мы его можем еще немножко продлить. Как мы контролируем сотрудников. У нас есть разработанная система мотивации, которая строится на метриках, которые мы получаем из usedesk, которая включает показатели качество ответа, скорости, количества обработанных запросов. У нас есть на текущий момент два сотрудника, задача которых вычитка ответов, написание инструкций по каким-то спорным вопросам, выявление ошибок и объяснению сотруднику как нужно было поступить в той или иной ситуации.

Я бы не сказала, что у нас большая текучка. У нас постоянный рост. У нас получается запросы растут прямо пропорционально количеству заявок, которые к нам приходят от клиентов. Чем больше запросов, тем больше сотрудников поддержки нам нужно, чтобы все это обработать. Поэтому сильной текучки нет, но вакансия открыта всегда, потому что мы получаем планы от нашего отдела маркетинга на год, и мы видим, каких- показателей мы планируем добиться, ну и собственно считаем, сколько человек нам для этого нужно.

В общем. В каждой стране у нас есть отдельный менеджер отдела поддержки, который занимается руководством команды и текущими вопросами. Про взаимодействие между странами. Ну, допустим, мы говорим про четыре страны. Россия, Казахстан, Мексика и Испания. Раньше у нас был один человек на позиции global head of support. Это была я. Ну и собственно мне нужно было контролить всех и эффективно работать везде не получалось. Несмотря на то, что одни и те же приемы могут быть применены в разных странах, получалось так, что как только ты фокусируешься на каком-то другом регионе ты упускаешь другие, и из этого ничего хорошего не получалось. Соответственно с этого года мы несколько разделили сферы влияния, и у нас теперь два global head of support. Собственно, Россия-Казахстан и Испания и Мексика. И вот как раз-таки взаимодействие между странами происходит через них. Получается, фактически, мы разделили регионы, но это не мешает нам общаться, обсуждать. Потому что по сути вопросы в поддержку они везде одни и те же. Преобладание каких-то отдельных вопросов в той или иной стране говорит лишь о том, что это может быть слабое место в нашей системе. Непонятный какой-то интерфейс, почему клиенты это спрашивают? Или мы что-то делаем неправильно. С потолка пример - деньги долго переводим и клиенты на это жалуются. Ну, очевидно, начните переводить деньги быстро и тогда этих вопросов к вам станет меньше. Клиенты разных стран похожи. Отличие могу отметить следующее. Клиенты в Испании и Мексике очень любят говорить, поэтому самый популярный канал обращения в поддержку это у них телефон. Они любят позвонить, поговорить с человеком, чтобы какое-то живое общение получить. Ну и в принципе они потрындеть любят. А клиенты в России и Казахстане они как-то привыкли уже что ли к письменной коммуникации. Они напишут запрос и сядет себе тихонечко ждут. Ну иногда тихонечко, иногда не очень. Еще пять раз напишут "алло, вы где, почему нет ответа". Ну отличие, на мой взгляд, только вот в восприятии разных каналов поддержки.

Мы стремились к тому, чтобы сделать везде все максимально похоже. у нас даже категории запросов в поддержку, которые мы собираем на еженедельной основе, формируем некий топ от самых популярных к менее популярным. мы эти даже категории стандартизировали, чтобы globul head of support мог посмотреть и понять - здесь вот эта проблема, здесь вот эта. Ну и, например, у вас улучшилось вот это - а что вы сделали. И тогда вот этот прием применить на другой регион.

Это очень классный вопрос потому что по сути это то, чем мы занимаемся последние полтора года. Помимо известных метрик работы саппорта, мы разработали показатель, который называется interaction per application, который показывает соотношение запросов в поддержку к количеству поданных заявок. Соответственно, чем это соотношение меньше, тем мы считаем более понятный сервис клиенту, так как у него возникает меньше вопросов. Что мы делаем, чтобы этот показатель снижался. Ну я уже немного затрагивала этот момент. Мы еженедельно собираем данные по темам обращения в поддержку. Делаем мы, кстати, это на основе тегов в usedesk. Берем из этих топов самые жирные. Чаще всего это топ 3 или топ 5. То есть смотрим, какие темы из этого списка мы можем автоматизировать, улучшить для клиента, чтобы ему не нужно было обращаться в поддержку. Ну или, например, принимаем тот факт, что та или иная тема, например, у нас на текущий момент не автоматизирована и клиенту нужно будет обращаться в поддержку для изменения, например, каких-то данных. Мы с этим на текущий момент окей. Ну и с внедрением этого показателя у нас, на мой взгляд, изменилось восприятие поддержки в компании в целом. Если раньше, 5 лет назад, это были просто ребята, которые там где-то отвечают на вопросы клиентов и на этом все, да, они там решают важные задачи, но на тот момент с другими подразделениями компании мы не очень-то взаимодействовали. Сейчас это восприятие полностью поменялось, и на текущий момент отдел поддержки это прям кладезь полезной информации для всех. К нам приходят маркетинг, продукты, к нам могут приходить риски, для того, чтобы посмотреть, что у нас спрашивают клиенты и как то или иное изменение может повлиять на восприятие сервиса клиентами.

Давайте скажу то, над чем мы работаем сейчас. Это должно быть у нас на проде в течение одного месяца. Что мы делаем. У нас в России самый жирный блок вопросов в поддержку - изменение личных данных. По процедуре, чтобы клиенту внести изменения в данные. Допустим, девушка вышла замуж, поменяла фамилию, весь паспорт новый, нужно все поменять. Для того, чтобы это сделать, мы у клиента должны обязательно запросить селфи с паспортом, чтобы понять, что это действительно тот человек, который к нам обращается. Что это не краденый паспорт и так далее. Ну и собственно на основании этого документа мы можем произвести изменения в системе. Это делается все ручками саппорта. Сейчас мы занимаемся интеграцией с компанией, которая производит распознавание документов и сверку лиц. Мы сделаем клиенту доступным изменение данных, они будут делать фотографию на камеру на телефоне в момент запроса, будут также загружать фотографию своего паспорта. Эти данные будут отправляться нашему партнеру, мы будем получать в ответ процент сходства. Тот это человек или не тот и сверять данные, которые клиент ввел в качестве новых с тем, что у него напечатано в документе. И если тут мы получаем оба ответа ок, значит эти изменения произведутся самим клиентом, без необходимости писать в саппорт.

Мне кажется, что это достаточно логично. Если у клиента большое количество кредитов, это говорит о том, что сервис ему понятен, сервис ему нравится. Он возвращается к нам снова и снова. А раз сервис ему нравится, почему бы не поставить команде поддержки высокую оценку. Хорошие же ребята, стараются.

Мы сравниваем это с предыдущим опытом. Мы каждый год себе ставим цели, которые включают, в том числе, и показатель удовлетворенности клиентов ответом поддержки. Каждый месяц этот показатель чуть должен повышаться. Соответственно, если мы выполняем наш текущий KPI по удовлетворенности клиентов ответом, значит, я считаю, что для текущего уровня этот показатель хорош.

Ты права, да. Ну естественно есть сегмент клиентов, которые находятся в просрочке и что бы мы не делали, как бы ему мило и хорошо не отвечали, факт остается фактом. У клиента есть задолженность, погасить которую нужно. К сожалению, наша вежливость и компетентность тут никакой роли не сыграет. Если клиент настроен поставить нам оценку плохо, потому что мы его там долг не спишем, деньги не подарим, то он ее поставит так или иначе.

У меня на текущий момент такой информации нет. Но я не согласна с тем, что это какие-то отчаявшиеся люди, которым везде отказали и единственный вариант у них - пойми в МФО. Это часто люди, которые не хотят запариваться с каким-то поиском документов. Это все может затянуться на несколько дней рассмотрение. А преимущество МФО перед банком в этой ситуации в том, что это быстро это без всяких лишних бумаг. Ну и не выходя из дома. Ты сидишь за компьютером или с телефона подал заявку, деньги получил и пошел.

Ну это к вопросу о финансовой грамотности в целом.

Я расскажу один. Заранее скажу, что наша команда разработки очень крутая, и таких ситуаций у нас больше не было, но пример есть. Был один у нас после очередного релиза косяк, который был прям страшный. После которого мы, честно говоря, думали, что последствия будут намного хуже. Как-то так получилось, что калькуляции по займам (очень старым займам) поменялись с минуса на плюс. То есть вместо увеличения долга у клиентов появились на эти суммы погашения. Таким образом, мы огромное количество кредитов закрыли. По факту оплат по ним не было, естественно закрыли ошибочно. Более того, при закрытии займов в нашей системы клиент еще получает бонусные баллы в зависимости от суммы, которую он внес. Эти баллы он может потратить в последующем на погашение своих будущих займов. То есть мы на это ошибочное закрытие клиентам еще и бонусов подкинули. Но вся эта история продолжалась около двух часов, благо мы это быстро заметили, починили, все назад вернули, все эти ошибочные погашения отменили. Многие клиенты даже по сути не успели заменить, что что-то там менялось. Однако эти ошибочные бонусы мы решили этим клиентам отставить, чтобы в будущем какого-то негатива избежать, потому что вина в этом была целиком и полностью наша.

Тут не совсем так. Получается мы с помощью разработки вернули займы в то состояние, которое было до релиза. То есть нам не пришлось просить у клиентов вернуть эти деньги. По сути мы вернули то положение, которые было до нашего косяка. Но бонусы получается мы клиентам подарили. Тем самым себя обезопасили от того момента, что если вдруг кто-то заметил, что у него какие-то бонусы появились, чтобы не было потом этих историй "а вот у меня было, а вы куда-то украли. верните".

Да, соц. сети ведем. Да, есть у нас CММ специалист, который ведет вот эти все группы, прикольные вот эти посты. Взаимодействует с поддержкой тесно очень. До того, что в какой-то момент запросов в соц сетях всяких по поводу займов и прочего стало так много, что команда СММ попросила у нас выделить специалиста в поддержке, который работает только в соц. сетях. Ну они собственно владеют всем тем же набором инструментов, которым владеет наш любой сотрудник поддержки. То есть они отвечают на те же вопросы, они производят те же самые действия, но запросы к ним приходят из соц. сетей.

Большинство работает удаленно. У нас никакой обязаловки нет, что нужно находиться обязательно в офисе. Но и домой мы всех принудительно не выгоняем. Кто как хочет, тот так и ходит. Но большинство работает удаленно.

Нет, строго ходили в офис.

В общем что. Корпоративов у нас сейчас нет. Строго. Ни зимних, ни летних. Мероприятия для поддержки… Ну у нас есть практика тим билдингов. Раньше это могли быть, например, шашлыки. Сейчас ну долгое время мы не проводили. Где-то наверное около полугода, даже больше. Когда эта вся совсем серьезная история была. Сейчас уже реально все от этого устали. Ну и я смотрю, что сейчас больше людей начало в офис ходить. Мы делаем такие полу тимбилдинги что ли. Мы заказываем в офис вкусняшки для тех, кто работает в офисе. Недавно был международный день техподдержки, и мы к этому приурочили, заказали красивый торт, шарики, вкусняшки. Ну и для тех ребят, которые на тот момент были в офисе, это было классно, приятно. Ну и возможность пообщаться. К слову, за период пандемии у нас вырос штат, и некоторые ребята друг друга даже никогда в жизни не видели. Вот сейчас с выходом некоторых в офис, они даже начинают знакомиться друг с другом, воспринимать себя в живую, а не в переписках или звонках.

Прикольно, да. Не знаю, мы про онлайн как-то не подумали. Уже пришла весна, история с пандемией отошла на второй план, больше людей стало приходить в офис. Ну и мы как-то в офлайне решили это сделать. Но идея огонь. Спасибо.

Спасибо большое вам. Спасибо. Мы на связи, не прощаемся. Да, Кирилл? Мы на общаемся постоянно.

Пока.