Зачем производителю бытовой техники крутой саппорт? Отвечает Haier

Привет

Ну, собственно, как ты уже сказал, я занимаю в Haier позицию директора направления клиентского сервиса. Это значит, что все, что связано с поддержкой клиента, с сопровождением клиентов во время заказа в интернет-магазине, получении этого заказа, а также постпродажного обслуживания входит в мою зону влияния, обязанностей. Собственно к компании Haier я сама присоединилась не так давно, в сентябре прошлого года. Сама компания уже достаточно взрослая. Очень интересно, что она начинала свой путь в Китае с местной, локальной, небольшой компанией по производству бытовой техники в 84 году. Они были совсем маленькими, и к 2000м они уже вышли на международный уровень и у них начался очень быстрый рост, собственно вместе с ростом е-коммерс. Сегодня Haier присутствуют в Китае, Европе и в России. Это основное, что я хотела бы рассказать.

Отличный вопрос, совсем не провокационный. Действительно, на него будет интересно ответить. Даже не буду спорить, просто расскажу как оно есть на самом деле. С виду я согласна, может казаться так, что продал холодильник, продал телевизор, ну и на несколько лет клиент ушел. Но фишка в том, что, во-первых, если говорить о продаже техники, то у нас есть два основных канала продаж – онлайн и офлайн. Если это онлайн-продажи, то это как и для любого интернет-магазина нужно оказать поддержку в процессе выбора товара, консультации товара, самой покупки, доставки товара и так далее. То есть это стандартное сопровождение любого интернет-магазина и интернет-магазин не будет хорошим, на мой взгляд, и будет доставлять мало удовольствия клиентам от выбора и покупки, если не будет поддержки, которая может либо проконсультировать в момент выбора, либо помочь решить какой-то вопрос, проблему, если она возникла в процессе покупки. Дальше очень интересная часть это пост-продажное обслуживание. И да, с одной стороны клиент конечно не приходит часто, потому что все-таки технику мы стараемся делать такую, чтобы не нужно было ее как-то чинить или еще обращаться зачем-то в сервисное обслуживание. Но тем не менее, во-первых, бывают случаи, что необходимо что-то заменить. Например, стиральные машины в общем-то требуют регулярного клинического обслуживания. Также, очень важная тема, которая развивается последние годы, и, я уверена, будет развиваться еще больше, это то, что техника становится у всех производителей умная. Вошло в нашу речь словосочетание "умная техника". Практически все виды, особенно дорогих моделей, имеют возможность подключиться к Wi-fi. Многие имеют экраны, и фишка в том, что можно все это подключить к телефону и управлять своей техникой с телефона. Haier в это тоже идет, а это значит, что даже банальная консультация по поводу того, как настройки какие-то сделать в этой технике, бывает такое, что клиенты нуждаются в помощи.

Попросите его сделать утром омлет. Действительно, вот это уже провокационный вопрос, и здесь я бы наверное сказал, что умность этой техники пригодится, во-первых, когда ты не дома, уехал в отпуск, длительную командировку или куда-то еще. Ты можешь посмотреть за состоянием своего холодильника, регулировать температуру и так далее, если в этом есть необходимость. И не нужно беспокоиться, что вдруг отключилось электричество, холодильник выключился и там все разморозилось. Ну это такой, самый простой кейс. А вторая вещь это, опять же, история того, что все производители идут в сторону приложения, так называемого умного дома. И я уверена, что эта история будет развиваться в то, что будут какие-то сопутствующие услуги. Первое, что я могу сейчас пофантазировать, это то, что ты можешь настроить свой холодильник так, что тебе приложение будет напоминать о тайминге каких-то покупок. И возможно из приложения этого умного дома можно будет настроить чуть ли не автоматический заказ в каких-то партнерских компаниях. По продуктам, если это холодильник, по порошку, если это стиральная машина, и так далее.

Точно. Или нарезать много льда

Устройство саппорта интересное. Учитывая то, что эти разные виды поддержки – онлайн-продажи и сервисное постпродажное обслуживание – в общем-то достаточно разные истории с разными знаниями и требуют разных компетенций от ребят. Сейчас у нас выбран путь развития поддержки, который делит всех операторов на скилл-группы – на группы, которые специализируются на определенных вопросах. Две большие группы. Одна занимается поддержкой интернет-магазина, вторая занимается поддержкой постпродажного обслуживания. Сервисного обслуживания, взаимодействия с авторизованными сервисными центрами.

Я скажу порядок. У нас сейчас поддержка, колл-центр маленький. Я бы даже не назвала их среднего размера. Интернет продажи сильно шагнули, спасибо пандемии в прошлом году. И не буду называть цифры, но у нас не очень большое количество людей задействованы ежедневно. То есть это не сто человек, немного меньше. И собственно обращений тоже. Это не масс-маркет, где есть какие-то потоковые тысячи обращений в день. У нас порядок в районе сотни, наверное.

Это количество обращений, в районе сотни, это те обращения, которые проходят через письменный канал и подключены к UseDesk. Почему нужна система, которая помогает с этим работать? Потому что помимо этих обращений есть еще в четыре-пять раз больше обращений по телефонному каналу плюс канал мессенджеров и так далее. Как и любая поддержка, оператор сталкивается с ситуацией, когда он получает какое-то обращение, например, по телефону, и не очень понимает, была ли какая-нибудь коммуникация по имейлу, например. Или через какой-то другой канал. И обратная ситуация, когда человек пишет клиенту или видит вдруг в почте вопрос, он не понимает, сколько человек до этого звонил, звонил ли он вообще и что до этого происходило. Поэтому, учитывая и удобство и международные стандарты качества и обслуживания клиентов, ведения статистики и так далее, не иметь тикетную такую систему, в которой фиксируется коммуникация с клиентом, наверное сегодня уже даже неприлично. Потому что просто вести переписку в почтовом ящике, это ситуация, которая подходит, ну не знаю… 20, 50 каналов в день и они очень редкие и никому не надо знать, что происходило в жизненном цикле клиента. Я даже не знаю сейчас, есть ли такие компании, которые взаимодействуют с клиентом, которым действительно хватает функционала простого почтового ящика. Все, кто более или менее уже повзрослевшие компании, взаимодействующие с клиентом и ориентированные на то, чтобы делать свое общение с клиентом персонализированным, растить свой First call resolution, здесь это обязательно и у меня даже нет вариантов, что бы могло быть, чтобы убрало необходимость этой системы.

Стремимся к идеальным, конечно. Собственно, какие метрики отслеживаем. Я ориентируюсь всегда не на учебник, а на жизненный путь клиента и особенности взаимодействия клиента с компанией, сервисом, тем продуктом, который сервис предлагает. Здесь, естественно, цель у нас одна. Во-первых, сделать так, чтобы у клиента была меньше необходимость обращаться в службу поддержки. Это значит, что у него гладко проходит взаимодействие с сервисом, либо он получает всю нужную информацию и она нативна для него. Либо, если у клиента все-таки есть необходимость и потребность обращаться, что тоже всегда будет, клиент должен получить ответ как можно быстрее. То есть это скорость ответа как метрика. Клиент должен получить как можно более полноценный ответ, и это как раз-таки First call resolution. Чем более полноценный ответ мы даем, предвосхищая дополнительные вопросы клиента, тем клиенту в том числе комфортнее решать свой вопрос дальше. Либо он решен окончательно. Дальше мы хотим узнать, не просто "мы ответили быстро и хорошо, клиент счастлив", а обратную связь от клиента. Это customer satisfaction index, различные опросники, NPSы, которые мы стараемся по итогам коммуникации у клиента спросить. Если он хочет поделиться своим впечатлением, то, пожалуйста, клиент дорогой поделись своим впечатлением. И на этот показатель тоже внимательно смотрим, потому что он в том числе показывает какие у бизнеса есть узкие зоны. Нередко бывает так, что операционные процессы бизнеса настроены так, что не все потребности клиента можно удовлетворить. Даже разумные. Что-то сталкивается с тем, как настроены внутренние процессы в компании, где-то возникает проблема, связанная с зоной, где подключаются контр-агенты или партнеры. Часто бывает так, что оператор отработал условно идеально кейс, согласно всем бизнес-процессам, быстро, правильно, но клиент недоволен, потому что его вопрос не решили и ему не предложили каких-то альтернатив. Ну нет сейчас в компании таких альтернатив. И конечно клиент будет недоволен. Customer satisfaction index в таких случаях очень хорошо помогает отслеживать, где бизнес процессы нужно улучшать. Объективно улучшать. В целом мир сейчас движется к тому, чтобы все процессы упрощать. И пандемия как раз-таки показала, что это очень даже возможно. Многие вещи, которые раньше делались только в офлайн, перешли в онлайн и стали возможны в онлайне. Любые процессы в любых компаниях они всегда будут подвержены улучшениям. И вот этот индекс он помогает улучшаться.

Да, конечно. Ну как с проблемой мы с этим не столкнулись. С одной стороны потому что компания осознанно шла в онлайн-продажи еще до пандемии и готовила операторов соответственно. Поэтому в пандемию пришлось только резко масштабироваться, и на этой волне я и присоединилась к компании. Когда и сама компания, и зона клиентского сервиса стала масштабироваться и появилась потребность ее делать взрослее согласно международным стандартам, потому что и объемы и требования и потребности изменились. По поводу переобучения операторов, да, конечно, стало нужным и актуальным, чтобы операторы были по сути многофункциональными. Те операторы, которые занимаются поддержкой клиентов в интернет-магазине. Потому что простой консультации по поводу того, как оформить заказ, конечно недостаточно. У клиента бывают вопросы не только по товару. У него бывают вопросы из серии, например, "я что-то увидел у вашего партнера М-Видео по технике. У него какие-то такие условия, у вас на сайте такие условия. А как мне лучше сделать? А как мне можно? А что дает регистрация на сайте?" Вот эти баллы, например, которые в личном кабинете у клиента появляются, когда он становится клиентом онлайн-магазина. Про все про это оператор, с одной стороны, должен проконсультировать, с другой стороны он должен уловить в чем есть сомнение у клиента, если оно есть. И его отработать. Плюс бывает такое, что уже даже при подтвержденном заказе клиент говорит, что он передумал. Вот здесь очень тоже интересно спросить, почему вы передумали. Конечно, без давления лишнего. И если есть возможность закрыть какие-то вопросы для клиента, снять его сомнения и все-таки доставить товар, то на это операторы тоже обучаются и ищут как отрабатывать такие возражения.

Однозначно, да. Я хочу поддержать эту тему и сказать, что служба поддержки она в целом очень важная косвенно-доходная зона для компании. То есть это конечно прямой расход с одной стороны, но с другой служба поддержки это и лицо компании и это та зона, которая растит лояльность у клиентов во многом. И делает так, чтобы клиент возвращался. Потому что у нас в практике часто бывают случаи, когда заходит очень негативный клиент, потому что у него там случилась какая-нибудь двадцать пятая проблема с доставкой. И он заходит очень негативный, и, отрабатывая его проблему, и даже честно говоря, что вот мы сейчас все занимаемся вашей проблемой, но что-то невозможно сделать так, как вы хотите. Клиент в итоге уходит довольный, несмотря на то, что у него проблема может быть не устранена целиком. Но он видит, что его не бросили один на один с этой проблемой, что ему постарались помочь, что есть какие-то объективные факторы, которые может быть не позволяют сделать стопроцентно то, что он хочет, но он становится по-сути партнером для нас. То есть мы идем рука об руку в решении его проблем и не только в сопровождении заказа.

На самом деле в эту сторону мы смотрим последние десять лет, все сообщество клиентской поддержки. То нам говорят, что скоро роботы сядут вместо операторов на телефон и все будет классно, то все уходит в письменную поддержку. И здесь мой ответ, мой опыт дает один однозначный ответ. Во-первых, все зависит от специфики бизнеса. Не каждый бизнес может перейти чисто на переписку, без голоса. Второе, не все клиенты на это готовы. Поэтому мое мнение – нет, уйти от голосовой поддержки невозможно сегодня и в ближайшей перспективе, потому как если, например, Москва и определенный возрастной контингент, более молодое поколение, ему по кайфу быть в мессенджере и не очень удобно общаться по телефону, то львиная доля клиентов более старшего поколения, регионы России и так далее – люди, которым наоборот совершенно неудобно переписываться в мессенджерах. Они и не очень быстро набирают, например, текст и не очень может быть даже понятно и кратко могут сформулировать свою мысль. Это все очень усложняет переписку. И у нас даже бывают случаи, когда клиенту заходит письмо, но для того, чтобы решить его проблему, потому как проблема, особенно постпродажного обслуживания она часто бывает косвена, а если еще связана с ремонтом, то здесь очень много уточнений. И бывают даже случаи, когда мы наоборот инициируем звонок для того, чтобы расспросить клиента и убрать условно испорченный телефон если мы что-то недопоняли и он что-то не написал в письме.

Да, намного лучше. Плюс еще второй лайфхак – тренировать операторов, агентов, на то, чтобы они обращали внимание насколько условно грамотно пишет человек. Потому что бывает так, что, предположим, не русскоговорящие люди они пишут письмо и есть какие-то неточности в формулировках, наклонениях слов. Если иностранец например пишет, это часто бросается в глаза. И здесь чаще всего вместо того, чтобы вести какую-то мучительную переписку, действительно лучше инициировать звонок. Если только клиент не говорит категорично, что он не хочет разговаривать.

Спасибо на самом деле, Кирилл. Я хочу здесь в ответ поделиться, через себя пропустить крик души операторов о том, что вот эта тенденция переходить на мессенджеры, когда иногда компании может быть бездумно переводят все на мессенджеры, она очень больно бьет по операторам. Потому как, я упоминала, что не все клиенты любят общаться в мессенджерах. Точно так же не все операторы хотят общаться в мессенджерах. Это тоже люди. И банально по психотипам, по социотипам люди не все хорошо пишут текст. Я даже не про орфографию и пунктуацию, я про то, что выразить грамотно свою мысль, так, чтобы не потерялась половина смысла текста по дороге, может не каждый психотип человека. То есть это даже не говорит о том, что человек или оператор недоученный. Просто есть люди, которые заточены на голос, есть люди, которые заточены на переписку. Они мало того, что быстро печатают, они также грамотно выражают свои мысли и умеют пользоваться, если настроены шаблоны и подсказки, этим. И здесь классно, что такая боль есть со стороны клиентов. Я бы со своей стороны порекомендовала всем руководителям поддержек, по возможности, если позволяют темпы развития и бизнес, обращать внимание на то, каких людей на какие каналы высаживать. И часто один и тот же человек, если убрать его скилл-группу, убрать с мессенджеров и отправить на телефон и обратно, кардинально разные будут результаты.

Это не только в IT-компаниях, но и в компаниях в целом есть такая история. Мы с ней не боремся, мы стараемся не допускать этого. Расскажу как. Наверное это мой личный лайфхак. Вряд ли это какое-нибудь изобретение велосипеда. Это все прописные истины, но я редко вижу, чтобы этим реально пользовались. Почему происходит выгорание? Выгорание происходит по очень простым причинам, и оно разбито на фазы, которые очевидны. К сожалению, на эти фазы часто руководители не обращают внимание и спохватываются только на последней фазе, когда уже все выгорели. На самом деле выгорание происходит по следующим фазам: сначала человек, сотрудник, очень сильно погружается в свою зону, в свою сферу работы, обязанности свои выполняет. Дальше происходит его, по сути, перегрузка. И она бывает по двум причинам. Либо его перегружает руководитель. Это значит, что не совсем сбалансированно устроено распределение нагрузки. Либо он перегружается сам. Такое часто тоже бывает. То есть по-началу интересно, классно, получается и человек начинает брать больше, чем по сути надо. Брать какие-то дополнительные рабочие дни, брать слишком много сложных кейсов, если говорить про поддержку и так далее. А дальше происходит банальное по сути переутомление. Мы все не работы, все имеем потребность в отдыхе и, в первую очередь, не в физическом, а интеллектуальном, раз мы говорим про IT и прочие сферы. Нужен отдых для мозга, если отдыха не происходит, случается по сути короткое замыкание. И человеку, которому вчера было интересно, ему становится резко все уже неинтересно, его все раздражает. Ему кажется, что он не видит никаких улучшений, что он каждый раз делает одно и то же. А вокруг ему никто не помогает, ничего не меняется. По сути это и есть то самое выгорание. Обычно об этом есть звоночки. Во-первых то, насколько человек погружен в свою работу. Нужно очень четко это отслеживать, и может быть иногда не давать людям работать слишком много. Я знаю, что это не всегда возможно, особенно в службах поддержки. Есть такое, что, учитывая ненормированную нагрузку, бывает нужно так, чтобы люди интенсивнее работали за те же часы, у них темп работы был лучше. По началу люди дают этот результат. Но они не способны давать его бесконечно. То есть всем нужна передышка. Мы все живые. Вот этот звоночек очень важно увидеть. А второе, сотрудники начинают вслух говорить о своих проблемах, либо о проблемах взаимодействия со смежными подразделениями. Либо о нехватке какой-то информации, знаний, если говорить про рядового агента, оператора. Либо им неудобно что-то в работе и они об этом говорят. Это тоже одна из зон выгорания, когда оператор в том числе пытается улучшить свое рабочее место, сообщает руководителю, и если его никто не слышит, то у него появляется ощущение ненужности. Он говорит-говорит, вроде полезные вещи, но никто его не слушает. И здесь было бы классно, если бы руководители умели такие вещи слушать и слышать. В моем опыте не всегда можно сделать улучшения, о которых говорит агент. Когда они очевидные, но там, например, какая-то сложная интеграция, невозможно сделать так, как он говорит. Несмотря на то, что это очевидно. И нужно сделать, по сути, очень простую вещь. Нужно с человеком поговорить. Если мы говорим о службе поддержки, то это естественно нужно говорить со всеми сразу, а не с каждым по отдельности. Во-первых, формировать сопричастность общим процессам для колл-центра, для оператора, для агента и объяснять простым человеческим языком почему какие-то улучшения нельзя сделать. Это закрывает очень большую зону для сотрудников в плане того, что они видят, что их обратная связь услышана и они получают объективное, адекватное пояснение, почему что-то из этого сделать нельзя, а что будет сделано в какие сроки. Позже, сейчас и так далее. Даже если что-то нельзя и они понимают это, они видят, что им рассказывают нельзя потому что… И раз-два-три. И ни у кого не возникает собственно в ответ никакого негатива. Получается прозрачная коммуникация, где все стороны, подразделения в контакте, в синергии. И вот когда такой климат сформирован, когда у каждого участника, у каждой зоны ответственности есть понимание, за что они отвечают, чем именно важна их зона ответственности, их слышат и какой результат их труда будет, как работают с их обратной связью и так далее, выгорание сводится к минимуму. От него, конечно, нельзя уйти целиком, потому что это человеческая особенность. Иногда кому-то нужно просто сменить сферу деятельности, но выгорание перестает быть массовым, сводится к минимуму.

Конечно. Потому что клиенты и операторы, вы не поверите, они все люди. И, по сути, у нас базовые одни и те же потребности. Чтобы нас услышали и сделали нашу жизнь проще. Если говорить про клиентов, почему они часто негативят. Они в том числе сразу предвосхищают ситуацию, что им не помогут. То есть они в своей голове уже прокручивают ситуацию, что если мне не помогут, то мне надо поскандалить. И поэтому очень часто пропускают первый шаг и начинают с проблемы.

С одной стороны много таких кейсов, с другой конкретный один мне на ум не приходит. Из того, что меня тронуло, я бы рассказала про кейс, когда к нам на горячую линию сервисного обслуживания позвонила пожилая женщина, прямо очень пожилая, которая пожаловалась, что она обратилась в какой-то сервисный центр, который должен был ей починить достаточно старый холодильник. Оказалось, что она обратилась не в авторизованный сервисный центр, а в сервис-однодневку, заплатила им деньги, сервис закрылся, а услугу ей не оказали. Деньги там не очень-то и маленькие были, достаточно серьезные деньги, особенно для пожилого человека. Она это нам рассказывает оператору, оператор понимает, что обратилась женщина вообще не к нам, и мы ничего сделать с этим не можем, а душа болит. И оператор женщине сказал, что сейчас что-то попробуем придумать, пока выдохните, мы вам перезвоним. Пошел оператор к руководителю своему, он пришел уже ко мне, с вопросом можно ли что-то сделать, как-то помочь, может быть за наш счет отправить наш авторизованный сервис и починить. Мы пошли к руководителю департамента, который занимается курированием наших авторизованных сервисных центров, обсудили этот вопрос и попросили сделать такую благотворительную акцию. Очень неприятная история, тем более пенсионерка пожилая, очень хотелось ей помочь. Мы решили этот вопрос по сути за счет компании, отправили мастера к ней, он ей починил технику. Для меня, во-первых, это очень трогательно, в плане того, что компания идет на такие вещи. На мой взгляд это говорит об очень хороших ценностях внутри компании и отношению клиента. А второе, меня очень тронуло, что оператор не проигнорировал, не сказал "извините, ничем не можем помочь". Оператор вовлекся в проблему, то есть это присоединение наше любимое к проблеме клиента, и постарался решить. Это то, что мы стараемся культивировать в нашей поддержке, чтобы ребята были думающими. Чтобы они не старались ответить правильно по базе знаний, чтобы они к каждому проблему кейсу подходили немного индивидуально.

Да, согласна. Мы тоже порадовались за оператора и поставили этот кейс в пример. Здесь единственное конечно, что очень важно соблюдать баланс. Потому что если всегда подходить супер-индивидуально к кейсам, тогда поддержка перестанет работать. Потому что невозможно заниматься одним кейсом два часа в рабочее время оператора, который должен потоковые обращения обрабатывать.

Спасибо за вопрос. С удовольствием посоветую. Наверное я не буду советовать учебники для служб поддержки, их легко загуглить, посмотреть по поисковикам – все стандартные умные книги про метрики и показатели. Про опыт озона и тому подобное. Я бы посоветовала почитать две книги. Для меня они стали гуру. Это два Максима. Во-первых, это Максим Ильяхов с его книгами "Пиши, сокращай" и "Деловая переписка". Совершенно фантастические на мой взгляд книги. Конечно, они изначально были написаны для редакторов, которые пишут статьи большие и так далее, но я по этим книгам обучаю операторов тому, как писать кратко, грамотно, дружелюбно и без воды. На этих примерах, особенно если кто-то из операторов обладает энтузиазмом и еще сам листает, просто сразу на несколько порядков меняется у человека не только формат работы, переписки или устной речи, но очень сильно меняется подход к формулированию своих мыслей. Становится очень четкое, грамотное формулирование, которое очень сильно сказывается на качестве работы. И вторая книга, которую я бы очень посоветовала почитать, это Максим Недякин с его "Искренним сервисом". У него наверняка тоже есть какие-то видео на ютубе, которые можно глянуть, но "Искренний сервис" Недякина как раз таки хорош тем, что он в этой книжке достаточно полноценно и кратко, без воды рассказывает о том, что просто так мотивировать сотрудника на работу не очень-то плодотворный труд, если не построить климат в компании таким образом, где оператор хочет сам делать для клиента даже чуть больше, чем он просит. Достигается это тем, какой, в первую очередь, климат в команде создается, какое отношение у людей, операторов, сотрудников, продавцов в оффлайне, какое у них формируется отношение внутри команды, насколько они уважают своих коллег и так далее. Это напрямую связано с тем, насколько они будут уважать свою работу и клиента. Очень интересный взгляд, который говорит о том, что нельзя оторвать какую-то зону из жизни человека и сказать: "Вот ты здесь сделай хорошо, а во всем остальном делай, как хочешь". Как раз таки здесь он показывает про то, что к любым вопросам нужно подходить комплексно, и если внутри команды нет уважительного отношения друг к другу, то сотрудники не смогут относится уважительно к клиенту в том числе. Полноценно уважительно.

Спасибо, Катя. Надеюсь кондиционер ты выберешь. Буду рада видеть тебя нашим клиентом. Спасибо большое. Мне было очень интересно, очень интересные вопросы. Приятно поговорить с людьми, которые так глубоко в теме.

Обязательно. Пока-пока.