Юздеск

Чек-чек! Кто там?
Checkme в студии!

Rick.ai
У нас в гостях Наталья — руководитель поддержки сервиса Checkme.

В этот раз мы поговорили не только о том, как все устроено, но ещё и про личный опыт Натальи, ведь она совсем недавно пришла в компанию.

Задали ей каверзные вопросы про увольнения людей. Обсудили как доказать руководству, что необходимы изменения.

А ещё поделимся советом как оказывать одновременную поддержку и клиникам, и клиентам.

В общем, слушайте!
Читать текстовый вариант подкаста
КАТЕРИНА:
Сегодня у нас в гостях Наталья, руководитель поддержки прогрессивного сервиса Чекми. Чекми – это сервис поддержки. Чекми – сервис для управления вашим здоровьем. Они помогают быстро и без очередей проходить обследования. И, кстати, мы уже делали вместе с ними опросы в нашем телеграмм канале. Ссылку оставим в телеграмме. Наконец-то добрались до записи выпуска. Привет, Наташа.
НАТАЛЬЯ:
Всем привет. Рада сегодня быть с вами.
КАТЕРИНА:
Итак, Наташ, в первую очередь хочу спросить у вас про ваш сервис. Что вы делаете? Насколько я знаю, вы соединяете клиентов и клиники и помогаете людям стать здоровее. Хотите вылечить всю нашу страну. Это очень ценно, я думаю. Расскажи, почему клиенты обращаются в Чекми, в чем удобство и какую поддержку они получают, потому что, насколько я понимаю, вы такая чисто сервисная компания и ваша задача – наладить правильно все процессы между клиникой и пациентом и коммуникации.
НАТАЛЬЯ:
Немного о Чекми. Мы технологичная компания, которая создала сервис для управления здоровьем. Наша миссия действительно спасти как можно больше людей, прививая культуру регулярных проверок. Для вас мы договариваемся с клиниками на пакетные предложения и обследование соответственно выходит до 65 процентов дешевле, чем если бы вы пришли в клинику и прошли те же самые обследования по прайсу клиники. Как мы создавали чекапы, как мы разрабатывали составы... Над разработкой состава, над программой работали терапевты из ведущих медицинских университетов – Сеченовского и Пироговского. Мы подобрали и включили только нужные анализы и обследования по стандартам минздрава и по клиническим международным рекомендациям. То есть тот необходимый минимум, который стоит проверять, чтобы быть уверенным, что все в порядке. Либо получить какие-то направления на дополнительные обследования, на дополнительные анализы, либо на каких-либо узких специалистов. Мы сотрудничаем с клиниками. Врачи в клиниках это профессионалы, они непрерывно все работают над повышением квалификации, придерживаются стандартов доказательной медицины. Что это такое – это стандарт для медиков всего мира, в котором доктор/врач опирается на имеющуюся твердую доказательную базу. Сами чекапы проходят в два этапа. Два дня. В первый день вы сдаете анализы, проходите необходимые исследования, на которые потратите 15-20 минут. Во второй день за 30-40 мин вы пройдете врачей по результатам анализов. Мы для вас активно работаем в том, чтобы подключить как можно больше клиник в любых городах, в любых районах для того, чтобы вам было удобно выбрать клинику, которая вам ближе к работе, к дому. Не тратить время на дорогу. На себя мы берем всю сервисную составляющую по записи клиента в клинику. Мы уточним расписание, выстроим оптимальный график посещения и уже все это передадим вам. На все возникающие вопросы ответит наш отдел заботы. Это наш координатор клиентского сервиса. Они помогут вам определиться с записью. Если нужно будет запишут вас на какие-то дополнительные исследования. Расскажем вам о подготовке, напомним вам о приеме, если будет необходимо мы перезапишем и перенесем ваш прием. Это очень удобно на самом деле – не нужно самому напрямую контактировать с клиникой, дозваниваться самому до колл-центра, уточнять какие-то вещи.
Катерина:
Расскажи пожалуйста, в чем особенность поддержки клиник, потому что у вас сложная задача. Вы с одной стороны поддерживаете и клиентов и клиники. Про клиентов мы тут постоянно разговариваем со всеми, все в принципе более-менее понятно. Ну про это я тебя еще дополнительно спрошу. Но вот про поддержку клиник наверное самое интересное. Какие особенности?
НАТАЛЬЯ:
В Чекми есть отдельный отдел по работе с лечебными учреждениями. Мы договариваемся о встречах, мы обсуждаем наши программы, наши прайсы и мы всегда в контакте. Так как клиники это тоже наши партнеры, с которыми мы поддерживаем хорошие доброжелательные отношения, это также наши клиенты, которые представляют нам возможность нашим же клиентам получать услуги. Поэтому клиники-партнеры имеют доступ к контактам наших руководителей, руководителю клиентского сервиса (ко мне), к руководителю отдела лпу. Если возникает какой-либо вопрос, то всегда обращаются. Мы информируем, мы предупреждаем клиники о записи клиентов. То есть отсылаем и гарантийные письма, делаем контрольные звонки с напоминанием. Если есть необходимость напоминаем о том, как нужно работать с нашей компанией. Для всех администраторов клиник у нас есть памятки, которые мы разработали и отправили в клиники, чтобы при возникновении какого-либо вопроса они могли посмотреть ответ в этой памятке. Если вопрос не решен, то можно позвонить нашим координаторам в наш клиентский сервис, можно позвонить напрямую мне или руководителю отдела по работе с лпу. Учитывая, что мы обеспечиваем для клиник поток пациентов, так как клиентам интересен наш сервис, интересно такое именно прохождение программы, такая забота о здоровье, то многие клиники, многие сетевые клиники обращаются к нам с запросом на то, чтобы мы их подключили к нашему сервису. И здесь уже в работу вступает отдел, который помогает клинике определиться по формату работы, который заключает договор, согласовывает программу, прайс. После этого клиника-партнер попадает на наш сайт, и клиент уже может воспользоваться услугой если она ему подходит по местоположению либо по цене. Либо он обслуживается в этой клинике и хочет там пройти диагностику своего здоровья.
Катерина:
В процессе выстраивания этой коммуникации может быть вы столкнулись с какими-то сложностями, чем-то необычным, то, чего не было в твоей практике?
НАТАЛЬЯ:
Ну я думаю, что непреодолимых сложностей нет. Есть задачи, есть некоторые проблемы, которые требуют постепенного пошагового решения. Либо быстрой коммуникации, решения вопроса либо составление какой-то структуры. Структуры действия в определенной ситуации. Поэтому нет. Сложностей непреодолимых нет. Есть вопросы, на которые мы отвечаем. Если это клиника новая, если это большая сетевая клиника либо это лаборатория, то у них очень много сотрудников. Соответственно, не все они могут быть освещены о нюансах работы с нашим сервисом. Мы проводим разъяснения, мы также еще раз можем повторно выдать эти памятки, проговорить то, как мы сотрудничаем, и при необходимости выехать на место и помочь на месте. Потому что мы также заинтересованы в том, чтобы клиника-партнер получала хорошую обратную связь от нас.
Катерина:
Ты мне еще рассказывала, до этого мы с тобой созванивались, про то, что вы общаетесь с ними по телефону. Расскажи сейчас про это.
НАТАЛЬЯ:
Основная коммуникация с клиниками это коммуникация голосом. Она действительно выстроена на взаимодействии по звонкам в колл-центр, в отделы сопровождения, в отделы по работе с юридическими лицами. Это скорее привычный вариант работы партнеров. То есть они привыкли общаться голосом, им так удобно. Соответственно мы даем то, что они запрашивают. Но помимо этого у нас есть письма, при помощи которых мы с ними коммуницируем. То есть даже подтвердив все голосом мы в любом случае отправим еще гарантийное письмо, мы в любом случае отправим еще и напоминание о приеме нашего клиента, потому что это добавляет устойчивости и стабильности в отношениях.
Катерина:
А вот интересно, именно стандарт общения с клиниками и клиентами как-то отличается может быть в каких-то каналах коммуникации или тон оф воис пресловутом?
НАТАЛЬЯ:
Да, здесь есть различия, потому что многие наши клиенты предпочитают все же текстовые коммуникации посредством мессенджеров. Это может быть чат на сайте из мобильного приложения. Это вотсапп, телеграмм, инстаграм – все, что удобно клиенту. Мы общаемся с ним в том канале и в той коммуникации, которая удобна именно для него. Для клиник больше удобна коммуникация голосом, и мы так же, так как это наш клиент клиент-партнер, мы придерживаемся, если удобно мы будем общаться через выбранный вами канал. Тон оф воис в целом одинаков. Это всегда доброжелательность, открытость, желание помочь, эмпатия. Должно быть четкое понимание, что, где, когда, как для нашего клиента, так и для клиники. Не должно быть никаких двояких пониманий и возможностей трактовки того, что мы несем. Если есть вариант, что вы записаны в такое то время, значит так и должно донестись как для клиента, так и для нашей клиники. С нашим клиентом, который хочет воспользоваться услугой, мы будем общаться столько времени, сколько ему необходимо, чтобы он получил ответы на все свои вопросы, запросы и даже чуть больше. Мы расскажем ему как добраться, отправим все напоминания, расскажем о всех подготовках к исследованиям, как нужно прийти, как быть подготовленным для того, чтобы пройти то или иное исследование. Если это необходимо мы можем предложить дополнительные записи. То есть сколько клиенту времени нужно для общения, столько мы и будем с ним общаться. При общении с клиниками чуть другой вариант только в том, что мы, уже зная кого и куда записываем, озвучиваем конкретное время, дату и подтверждаем это.
Катерина:
А почему выбрали именно голосовой канал общения с клиниками? И сразу ли вы пришли к тому, что с ними нужно разговаривать голосом?
НАТАЛЬЯ:
Ну естественно мы пробовали разные варианты и пришли к тому, что клиники предпочитают общаться голосом. Руководитель по работе с юридическими лицами, отделы сопровождения, тот же самый колл-центр, который для многих сетевых компаний он просто объединен. Там происходит всё общение голосом. Единственное, что уже подтверждение и выяснение всех вариантов, всех нюансов записи мы всегда дублируем то, что было оговорено в наших письмах сопровождения, наших гарантийных письмах, наших направлениях и в наших напоминаниях о том, как с нами нужно сотрудничать и куда обращаться при возникновении вопроса.
КАТЕРИНА:
Насколько я понимаю, для клиники вообще такая коммуникация с каким-то там сервисом непонятным, она довольно-таки новая, необычная, непривычная. Как вообще вы налаживаете эту связь? Как доносите, что вы важны и полезны, чтобы от вас не отмахивались? И в общем как вам удается до их сердец достучаться?
Но на самом деле здесь есть вопрос к тому, что когда ты начинаешь работать с новой компанией всегда возникают какие-то вопросы.
НАТАЛЬЯ:
Когда мы были новым сервисом, многие клиники не знали, как работать с нами. Сейчас Чекми уже на слуху и с нами хотят работать, поэтому я думаю, что уже многие вещи отработаны по взаимодействию, по коммуникациям. Мы достаточно часто встречаемся с представителями клиник. Мы делаем обязательно встречи, чтобы проговорить всё, что у нас сейчас есть в сотрудничестве, как мы можем его расширить, как мы можем его улучшить. И мы всегда открыты к диалогу, готовы прийти на помощь и помочь выяснить ситуацию, если есть такой запрос от клиники. Наши координаторы, как мы говорим, отдел заботы, они всегда на связи с клиникой и помогут разобраться в ситуации, если это необходимо.
Катерина:
А есть ли у вас какой-то сформированный тон сообщения, если да, то как он формировался и как вы самое главное, самое интересно отслеживаете, как сотрудники вообще его придерживаются?
НАТАЛЬЯ:
Да, конечно, есть тон оф воис и прежде всего для сотрудников он в том, чтобы было желание помочь. Это доброжелательность, это неконфликтность, это выявление запросов, потребностей и ответы на все вопросы, которые задают наши клиенты. Для сотрудника клиентской поддержки очень важна эмпатия, очень важно быть открытым, очень важно обладать софт скиллами. То, что делает сотрудника действительно хорошим, незаменимым, полезным на этом участке работы, скажем так.
Катерина:
То есть у вас по сути есть выстроенный процесс, по которому вы делаете этот контакт как можно более гладким между клиникой и клиентом?
НАТАЛЬЯ:
Мы несем клиенту, что он всегда может обратиться к нам за помощью, и мы ему естественно поможем, в чем бы эта помощь не заключалась: ответить на какой-то вопрос, решение ситуации можно возникнуть при посещение клиники, при записи на какие-то исследования. При объяснение состава нашего чекапа, если у нас нет ответа в моменте, то мы скажем, через какое время мы вернемся с ответом. Для нас крайне важно, чтобы все сотрудники клиентского сервиса, клиентской поддержки обладали софт скиллами. Это то что не прививается при собеседованиях, при приеме на работу это то на что я обращаю самое основное внимание. техническую часть мы привьем, мы научим, а вот эти качества, которые они либо есть в человеке, либо нет, они не прививаются. Поэтому идет очень тщательный отбор сотрудников для того, чтобы мы предоставляли тот сервис, тот высокий уровень сервиса, который необходим нашим клиентам.
КАТЕРИНА:
А вот именно с самими клиентами, как вы общаетесь? Чем общение с клиниками у вас отличаются, может быть стандарты общения отличаются от общения с самими клиентами? И вообще в принципе кто эти клиенты, как-то вы учитываете вашу целевую аудиторию при выборе тона общения с ними?
НАТАЛЬЯ:
Наш чекап разработан для клиентов 18+, то есть для взрослых людей. Соответственно наша целевая аудитория это все взрослые люди. Больше наверно обращений это 25+ людей, когда человек уже сознательно приходит к тому, что нужно примитивно заботиться о своем здоровье, то есть сделать какие-то вещи, обследования, когда тебя еще ничего не беспокоит, но ты должен убедиться в том, что все в порядке. Сейчас очень популярна теория поколений, когда для разных поколений немного разный подход. Конечно, общаясь и зная, кто наш клиент мы придерживаемся этой теории. Я считаю, что это наше отличие, скажем так. И, наверное, повторюсь, что со своими клиентами мы общаемся то время, которое необходимо именно им, чтобы получить ответы на все свои вопросы и даже чуть больше, чем они хотели, спросили, только думали о том, чтобы спросить, но они это уже получили. С клиниками общение так же всегда очень доброжелательно, но оно более конкретное и оно менее растянуто по времени, то есть выясняется запрос, происходит запись, запись подтверждается и на этом мы уже на данном этапе общение прекращаем. Потом мы позвоним уже с напоминанием или с уточнением ситуации.
Катерина:
Ты вот упомянула руководство, инструкции. Вообще это такой дискуссионный вопрос в сообществе клиентского сервиса о том, нужно ли давать кучу инструкций сотрудникам шаг вправо, шаг влево, чтобы от них не отходили, либо наоборот предоставить им свободу общения и возможность самим принимать решения в каких-то нестандартных ситуациях. Расскажи, как у вас это развивается и если можно чуть-чуть ты приоткроешь завесу тайны и расскажешь, что у вас написано в руководстве. Может какие-то принципы общения с клиентами.
НАТАЛЬЯ:
Также у наших сотрудников есть все необходимые регламенты, инструкции по работе с клиентом и по работе с клиниками. Да, я знаю, что эти жаркие дискуссии по поводу того, что нужно ли регламенты, нужны ли инструкции или не нужны идут активно, идут достаточно давно. На мой взгляд, когда приходит сотрудник он должен понимать, по каким правила работает компания, каких требований нужно придерживаться при общение с клиентами, при произведении записи и на любых других участках. Поэтому инструкция - это такая отправная точка, к которой наш сотрудник может всегда обратиться, чтобы знать, как нужно, как должно быть правильно. Естественно нет такого, что он должен обязательно разговаривать по скрипту и не отходить там никуда. Грамотная речь, большой словарный запас - это то, что позволяет сотруднику быть вариативным, поддерживать разговор с клиентом на хорошем, высоком, достойном уровне. Но я считаю, что как отправная точка инструкция, регламент она просто необходима. Иначе сотрудник будет просто теряться и не знать, как поступить правильно. Он всегда может обратиться и посмотреть, если у него возник вопрос, на который нет ответа, он всегда может обратиться к своему руководителю. Так что здесь золотая середина. Инструкции – это и не зло, и не добро. Они должны быть, как отправная точка, на что можно опираться. Такой вот пласт. И дальше уже идет работа непосредственно с клиентом, то есть под его запрос. Соответственно в руководстве, в инструкциях для наших сотрудников описаны этапы взаимодействия, расписаны как происходит запись на те или иные программы, как мы работаем с теми или иными партнерами, то есть та необходимая информация, без которой я считаю невозможно будет работать хорошо и правильно. Я как бизнес-тренер, тренер навыков со своими сотрудниками провожу обучающие такие занятия, на которых мы отрабатываем ситуации, отрабатываем навык общения и навыок того, как стать лучше при определенных запросах клиентах.
Катерина:
Какие показатели поддержки вы в итоге оцениваете? Какие-то KPI, какие вы ставите?
НАТАЛЬЯ:
Для нас основные показатели это то, что мы быстро реагируем на запрос клиента и это мпс наша по работе с клиентом. Насколько он нас оценивает, насколько ему было комфортно работать с нами, какую он дает обратную связь. Для нас это самые основные показатели, на которые мы ориентируемся. То есть самые важные показатели индексы лояльности и удовлетворенности наших клиентов от взаимодействия с нами. Как они нас будут рекомендовать, готовы ли они воспользоваться еще раз нашим сервисом – все это для нас крайне важно. Скорость ответа на запрос, чтобы наш клиент не был в ожидании очень долго. Это тоже один из важных показателей, на который мы всегда работаем и обращаем внимание.
КАТЕРИНА:
Можешь рассказать о ваших лайфхаков набора сотрудников. Может быть, есть какие-то особенные вопросы или задания для соискателей. Как вы вот этих эмпатичных, классных ребят отбираете?
НАТАЛЬЯ:
Если мы возьмем резюме практически любого соискателя, то там будет написано стрессоустойчивость, коммуникабельность, доброжелательность и вот это то, что нужно проверить при собеседовании. Так ли это на самом деле. Для этого существуют кейсы. То есть ты предупреждаешь сотрудника, что сейчас дашь ему какой-то определенный кейс, разыграешь с ним ситуацию, где ты будешь в роли клиента, в роли человека, который предоставляет тебе услугу. И уже смотришь на его реакции, которые уже очень хорошо проявляются в таких ситуациях, когда он не говорит о том, как надо было бы поступить или как он думает, что нужно было поступить, а проявляет себя и поступать тем или иным образом. Набор сотрудников я провожу сама, потому что для меня крайне важны качества людей, которые будут в моей команде, которые будут предоставлять тот сервис, тот уровень сервиса, который необходим.
Катерина:
Ты можешь рассказать какой-нибудь один кейс, который ты проверяешь на собеседовании? Я думаю у нас уже сложилась такая рубрика, когда Катя пробуется в различные компании, все мне задают кейсы, а я пытаюсь устроиться куда-то. Давай для меня какой-то кейс.
НАТАЛЬЯ:
Да, давай мы с тобой разыграем такой кейс. Ты приходишь устраиваться ко мне на работу в клиентскую поддержку и я даю тебе задание. Я клиент, пришла в частную клинику на прием, ты администратор в клинике и складывается такая ситуация: я представляюсь, говорю "здравствуйте, меня зовут Наталья, у меня на 13 часов терапевт". Ты смотришь запись, видишь, что этой записи не существует. Твои действия? Да, внесем такие добавки, что свободный врач не может принять. Я говорю тебе дальше: "в смысле вы не можете меня принять? Девушка я сейчас отпросилась с работы у меня обед. У меня 40 минут обед уже 30 мин я должна была потратить на прием у врача. В смысле вы не видите мою запись?!". То есть в данной ситуации сотрудник, соискатель точнее предупрежден о том, что это кейс, это не стресс-интервью, на котором ты ни с того ни с сего начинаешь на него агриться. Это именно кейс. Ты об этой ситуации его предупредил. И он будет действовать так, как он умеет. Да, он не знает возможно нюансов работы именно на этом месте работы куда он устраивается, но он проявит свои качества так, как бы он поступил в ситуации, которая ему знакома. Он будет действовать так, как в нем заложено. Самое интересное в кейсе начинается когда мы понимаем, что действительно со стороны скажем частной клиники есть ошибка. Что человека нет в расписании, ты сейчас не можешь предложить эту запись. Вот она конфликтная ситуация и давай попробуем из нее как-то выбраться с минимальными потерями для всех. Сохранить клиента лояльным к этой клинике.
Катерина:
Хорошо, отвечаю на твой кейс. Приходит человек, а я не вижу его записи. Здесь на самом деле все проще простого. В первую очередь не нужно показать человеку, что у него нет записи и попробовать эту проблему решить без его включения. Так как я примерно предполагаю, куда он записан, я могу связаться с врачом, спросить есть ли у него окошко прямо сейчас принять этого человека и запись ему эту создам. "Наталья, без проблем сейчас все для вас устроим. Буквально одну минуту". Звоню терапевту: "алло, терапевт, че делаешь? Сейчас к тебе подойдет Наталья в 12:30. У тебя все свободно, все в порядке?". Если он говорит да, кейс решается хорошо. Я говорю: "пожалуйста, надевайте бахилы и проходите к врачу, этот кабинет расположен на втором этаже направо, налево и постучитесь" Если же он говорит, что у него окошек на данный момент нет, я говорю "Наталья сейчас я все решу. Вижу, что окошко занято. Что-то на данный момент произошло, но это полное безобразие, я сама в шоке. Уже давно хочу уволиться отсюда, но перед этим обязательно вам помогу".
НАТАЛЬЯ:
И вот при решении таких кейсов я учу своих сотрудников включать клиентов в решение этого вопроса. То есть если человек рассержен, недоволен и начинает это нам транслировать, мы должны будем обязательно его выслушать. Но если мы не будем предлагать какие-либо решения, не будем обращаться к нему с вопросом, предлагая, как решить ситуацию, как нам найти выход, конфликт должен разгореться. Мы всегда должны привлекать клиента, задавая ему вопросы к тому, чтобы вместе постараться решить этот вопрос. Да, вот сейчас такая ситуация случилась. Да, вот этот самолет уже улетел, нельзя на него попасть. Но давайте вместе подумаем, что можно сделать, чтобы вы из точки А попали в точку Б. Предложим вам другой рейс, предложим вам другой вид транспорта – другую запись, другого врача. Все в зависимости от ситуации. Но сотрудник всегда должен уметь привлечь клиента к решение вопроса. То есть включить его к решению этой задачи. И постараться вместе с клиентом найти выход, найти решение вопроса и остаться довольным. Да, произошла ситуация достаточно может быть неприятная. Что-то не получилось сделать так, как запланировано, но мы постараемся со своей стороны приложить все усилия, чтобы это исправить. Давайте вместе с вами подумаем как нам это сделать.
КАТЕРИНА:
Ну то есть по сути это такая психологическая уловка, чтобы клиент не нервничал и дальше не агрессивно с нами разговаривал, мы его заставляем думать и решать вместе с нами эту задачу. Наташ, давай немного отойдем от процессов коммуникации и прочего и поговорим о тебе. Насколько я знаю, ты пришла совсем недавно в Чекми. И поэтому я хотела бы обсудить процесс внедрения нового человека в компанию. Как ты себя чувствуешь, когда ты приходишь на новое место? Ты в новой компании, у тебя первый день. С чего ты начинаешь работу, что ты делаешь в этот первый день?
НАТАЛЬЯ:
Я с Чекми с августа. И что могу сказать. Для любого нового сотрудника первый день в компании это знакомство. Это онбординг, когда ты принимаешь дела, знакомишься с обстановкой, с коллегами. Когда ты смотришь на то, какие приняты коммуникации и взаимоотношения именно в этом коллективе.
Катерина:
Это интересный вопрос. Когда ты приходишь работать линейным сотрудником у тебя есть шанс отсидеться где-то в сторонке, тихонечко помолчать, что-то почитать. А когда ты приходишь руководителем, тебе обязательно нужно представиться всем. Я помню, когда я приходила руководить в новую компанию новым руководителем я первым делом написала ребятам письмо. Мы работали удаленно. Тогда еще зум не был моден, скажем так. Рассказала им, что я пришла, кто я такая, какие у нас планы, цели. Расскажи, как ты встречаешься с новой командой, как раз какие твои советы, чтобы уменьшить стресс. Это встреча, звонок, письмо? Что именно ты им говоришь, может быть рассказываешь про себя или нацеливаешь их на какие-то новые свершения?
НАТАЛЬЯ:
Конечно, для команды, у которой произошла смена руководителя, есть стресс. Он всегда присутствует, поэтому моя задача, как руководителя, первоочередно снять этот стресс, чтобы он не сказался на их стабильности, на их работе, на качестве их работы. И в первую очередь я знакомлюсь с командной, но чаще всего это действительно какой-то Зум. Мы общаемся, рассказываем себе друг о друге, я выслушиваю ребят, как давно они в компании, чем они занимаются, что им нравится. Это такой ознакомительный экскурс, ознакомительная встреча с командной. Немного им рассказываю о себе. Все цели, все наши достижения, которые будут происходить, я обычно переношу на другую встречу, скажем на вторую встречу, потому что первая она должна быть снятием опасений у команды. Это делается для того, чтобы он могли дальше функционировать качественно, чтобы смена руководителя не сказалась на качестве их работы, на качестве их поддержки общения с клиентами.
Катерина:
Приходилось ли увольнять людей из старой команды? Такой чувствительный момент всегда. Новый человек приходит, все меняет, и команда напрягается в первую очередь, возможно, потому что начнутся чистки. Был ли у тебя такой опыт, и как ты с этим справилась? Не знаю, может быть объяснила бы почему вы попрощались с человеком.
НАТАЛЬЯ:
Да, приходилось увольнять людей именно потому, что они не подходили именно на этот участок работы, и не хотели со своей стороны предпринять какие-то шаги, чтобы соответствовать. Это всегда болезненно. Это болезненно для команды, это болезненно для руководителя, но руководитель он видит цель, которую нужно достичь, а команда, если сотрудник работает качественно, у него не должно быть опасений за то, что его уволят, у него не должно быть вообще опасений и даже мыслей о каких-либо чистках, если у него все хорошо, если с его стороны, к его работе нет вопросов. Вот, поэтому не скажу, что это самое распространенное увольнение. У меня не было такого, что мы чистим всех и набираем заново, потому что это революция. Это стресс для компании, это оголение одного или другого участка. Я считаю, что таких вещей допускать не нужно, и чаще всего большинство сотрудников, которые становились, теперь являются моей командой, это люди которые нам подходят. Мы идем к другим вершинам, да, мы осваиваем новые горизонты, набираем новых людей, потому что расширяемся. Я думаю, что сотрудники чувствуют к ним отношение профессиональное, то есть именно оценивают уровень и профиль их работы. Когда ты расстаешься с сотрудником, для тебя, как для руководителя, нет понятия хороший этот человек или плохой этот человек. Ты оцениваешь его именно по профессиональным качествам и то, как он их может применить на данном месте работы, то есть подходят они для этого или не подходят. Думаю, что для сотрудника, которому не нравится это место работы, которому очень тяжело, преодолевая себя, работать именно этим специалистом, будет тоже правильней и легче, когда он найдет то, что ему подходит.
КАТЕРИНА:
А вот обратное отношение с новым руководством, когда ты приходишь, ты смотришь как все устроено сейчас в компании и скорее всего тебе приходится что-то менять. Как ты доказываешь руководству что необходимы изменения? Ну, например, нам нужно купить новый Хелп деск, вам нужно набрать еще людей или там вам нужно полностью перестроить процессы, ты говоришь: «все никаких чатов, будем говорить по телефону». И вообще может ты это не согласовываешь с руководством, может у вас есть полное доверия друг к другу и карт-бланш на любые действия, но когда речь заходит о каком-то там дополнительном финансирование отдела поддержки приходится, да, каким-то образом аргументировать эти траты. Вот как ты доказываешь, что нужно что-то менять?
НАТАЛЬЯ:
Необходимость дополнительных трат, необходимость изменений, необходимость привлечений других сотрудников, большего количества специалистов она всегда чем-либо обоснована. И ты всегда идешь к руководителю уже с ответом: нам нужно что-то купить, потому что нам это даст то-то и позволит выйти на другой уровень, который позволит качественно обслуживать клиентов, который позволит принести больше денег в компанию, то есть всегда должно быть обоснование. Нет такого понятия, как я хочу или не хочу работать с этим ,допустим, Хелп деском или с этим количеством сотрудников. Есть обоснование, которое принесет пользу компании. Это первоочередной аргумент в общении с любым руководителем, то есть ты говоришь, что ты хочешь получить, внося вот такие изменения.
Катерина:
Ну да, спасибо тебе большое за диалог, было очень интересно. Наша рубрика последняя, что почитать, в финале нашего подкаста каждый раз. Расскажи, посоветуй, что почитать о клиентском сервисе или о бизнесе, или вообще что-то для собственного развития, что будет полезно любому человеку, который работает с клиентами или посмотреть может какой-то Youtube канал, или блог может быть, или фильм посоветуй нам.
НАТАЛЬЯ:
Я думаю, что есть книги, которые уже стали классикой клиентского сервиса, которые появлялись еще на заре развития клиентского сервиса. Это Тони Шей «Доставляя счастье», это Джон Шоу «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Но я ещё советую, очень советую почитать такую вот книгу «12 soft skills 21 века». На мой взгляд она для тех, кто уже знает основы, будет интересным. Плюс один из любимых авторов клиентского сервиса, автора книг по клиентскому сервису - это Максим Недякин «Искренний сервис» и «Превосходя ожидания» тоже крайне советую. Если говорить именно о направление что почитать и что нужно знать именно о клиентском сервисе.
Катерина:
Спасибо большое, Наташа! Ну что, дорогие слушатели, на сегодня всё. Всем пока! Наташ, пока-пока!
НАТАЛЬЯ:
И со своей стороны говорю всем тоже до свидания и большое спасибо за приглашение. Мне было очень интересно пообщаться, спасибо за такие интересные вопросы. Я была крайне рада встрече, всем пока!
Поделиться с коллегами:
Поделиться с коллегами:
Подпишись на новые выпуски подкаста Юздеска
Уже 9 765 подписчиков