Проактивно и с вниманием к деталям. Как работает поддержка Финтабло

Когда дело касается денег, поддержка должна работать вдвойне внимательнее. По — хорошему, каждый сотрудник — немного финансист, который умеет говорить на понятном клиенту языке. И это только очевидная часть компетенций. Сегодня расскажем, как саппорт Финтабло справляется с комплексными запросами, не выгорает и почему руководитель отдела стремится увеличить количество обращений от пользователей.

Кейсом поделился руководитель отдела поддержки Финтабло Александр Верхоланцев, а материал комментировала Head of Customer Success Юздеска Ирина Волкова.

В начале 2022 года в отделе было 3 человека, работали в основном через чат. Когда в компанию пришёл Александр Верхоланцев, он увидел, что чат для решения вопросов подходит плохо — продукт ёмкий и запросы поддержке сложные.

Клиентам может быть непросто проходить весь путь от регистрации до готовых отчётов самостоятельно. Нужны подсказки и консультации.

Сейчас в отделе 9 человек. Текучки нет — те, кто работают с начала 2022 года тоже остались, перешли на новые грейды, доросли до тимлидов.

Когда специалист понимает, что вопрос быстрее решить на встрече, он предлагает назначить встречу на ближайшее свободное время.

В сложном продукте очень важно правильно «познакомить» клиента с продуктом. Была гипотеза, что лучше всего работают личные встречи. По видеосвязи легче познакомить с интерфейсом и продемонстрировать функционал.

Гипотеза подтвердилась. Сейчас поддержка работает в чате, в мессенджерах и проводит видео-встречи. Встречи помогают быстрее и легче внедрять сервис, а значит, получать больше пользы от него.

Когда я только пришёл, весь отдел был на грани выгорания. Из-за того, что никто не чистил процессы, и ребята тратили много времени на задачи не приносящие результата. Мы чистили процессы от простого: добавили шаблоны быстрых ответов, прописали регламенты взаимодействия, убрали или изменили малоэффективные процессы.

Фрагмент рабочего пространства поддержки Финтабло

Регламенты и вся нужная информация лежат в Notion. Кстати, название отдела в компании — отдел заботы, так как забота о пользователях — это основной фокус.

Помимо построения процессов, поменялось и наполнение дня сотрудника. Сейчас рабочий день выглядит примерно так:

30% времени — поддержка в чате;
30% времени — встречи в онлайн;
30% времени — обучение и личные проекты;
10% времени — обзвон базы.

Личные проекты — это возможность сделать что-то помимо чатов и встреч: написать статью, организовать новый процесс и т. д. Такая организация работы помогает менять сферу деятельности и развиваться.

У ребят есть возможность расти внутри отдела — система грейдов от стажёра до тимлида. Есть только один обязательный грейд — перейти со стажера на джуниор-позицию. Дальше можно развиваться или не развиваться, но как правило, все хотят расти.

Более опытные сотрудники выступают менторами для новичков. Это очень помогает, когда есть человек, к которому можно прийти со всеми вопросами.

Ещё не выгорать помогает обучение. У нас оно внедрено на уровне ДНК компании. Например, в сентябре всем отделом прочитали «Пиши, сокращай».

Продукт действительно комплексный и включает все инструменты для управленческой отчётности:
 — Отчёт о движении денег;
 — Платёжный календарь;
 — Отчёт о прибылях и убытках;
 — Учёт обязательств;
 — Финансовое планирование;
 — Баланс.

Каждый финдиректор знает, что эти отчёты будут выглядеть по-разному для разных компаний. И чтобы собрать их, нужно учесть много тонкостей: как учитывать прибыль, как посчитать себестоимость, как посчитать комиссии и конвертацию валюты.

Специалисты Финтабло должны разбираться в этих тонкостях, чтобы помогать внедрять сервис пользователям. А пользователи — это и финансисты, и предприниматели.

На уровне найма для нас важно наличие финансового образование. Без этого было бы очень сложно разобраться во всех тонкостях продукта чтобы помогать пользователям.

Вопросы у двух пользователей могут быть одинаковыми, но решения разными.

Допустим, пользователь интересуется, как считать себестоимость. Себестоимость — это оценка текущих затрат предприятия на производство и реализацию продукции. Она непосредственно влияет на объём выручки. Больше затратили, больше получили. Однако дальше идут нюансы.

1. В сфере услуг нет себестоимости в привычном понимании: репетитор просто проводит урок, не тратя материальные ресурсы. Но есть, к примеру, его зарплата. Если сотрудник на окладе, то зарплату не считают как себестоимость, а если на сдельной зарплате, то считают.
2. В торговле — затраты на закупку товара, его транспортировку и упаковку. У маркетплейсов добавляется комиссия, штрафы и т. д.
3. В производстве себестоимость — это затраченные материалы, а также свет, вода, износ оборудования.

Мы погружаемся в каждый вопрос, собираем всю необходимую информацию от пользователя, учитываем все особенности его бизнеса и только после этого выдаём конкретизированный ответ. Под каждый основной тип бизнеса у нас есть отдельный документ с его особенностями, чтобы всю необходимую информацию можно было найти быстро.

В месяц приходит 1200 запросов. Решение может затягиваться на часы, так как нужно разобраться в вопросе, иногда сходить к разработчику или к продуктовой команде. За 3 часа сотрудник в среднем решает вопросы 12 пользователей.

Сейчас команда действует проактивно. Если пользователь долго не заходит в сервис, то специалист пишет ему и спрашивает, нужна ли помощь. Мы хотим растить количество обращений, для нас это показатель того, что пользователь внедряет сервис.

Команда отдела поддержки разработала методологическую базу для внедрения Финтабло клиентам. Помогли настроить отчёты для нескольких клиентов.

Сейчас в Финтабло есть целый департамент консалтинга, в котором работают финдиректора. Они помогают внедрять сервис под ключ и консультируют по сложным вопросам.

Пользователь может настроить сервис и самостоятельно — в Финтабло есть все необходимые материалы в видео и текстовом формате, плюс консультации от специалистов поддержки. Ещё стоит учитывать, что финучет — это опредёленный набор знаний и понятий, поэтому помимо настройки сервиса мы буквально обучаем пользователей думать по-новому.

Основная метрика эффективности — процент продлений подписки. В нашем случае он отражает, насколько хорошо саппорт помогает пользователю настроить сервис. Чтобы увеличить процент продлений, ребята приоритетно звонят всем, у кого заканчивается подписка, и предлагают помощь в настройке. Это дало результат — показатель вырос на 21%.

Конечно, отслеживаем все основные метрики поддержки. CSI взрастили с 4,8 до 4,9. Также замеряем скорость ответа: около 2,5 мин. Основное — это помочь человеку, поэтому не смотрим на время закрытия кейса. Под каждый кейс ищем подходящий набор инструментов.

Все сотрудники в компании работают удалённо. По инициативе команды ребята 2 раза в неделю встречаются на стендап-встречи, у этих встреч есть только одно правило — говорить не о работе. Иногда это действительно похоже на стендап-комедию.

Есть рабочая встреча раз в неделю, на ней анализируют результаты текущей и планируют следующую неделю.

Раньше работали только по будням. Однажды поняли, что клиенты пользуются сервисом и в выходные. Значит, и в выходные нужна поддержка, однако с таким объёмом запросов справляется один сотрудник.