Метрики в обслуживании клиентов: что измерять и как анализировать

Когда дело доходит до основных продуктовых метрик, шутки заканчиваются.

У вас есть отдел поддержки клиентов, он вроде бы работает, клиентам кто-то отвечает и решает их вопросы, но ни в отчеты для компании, ни в собственные показатели это не запишешь, потому что нет статистики и точных данных. Замерять или не замерять успешность работы отдела поддержки вопрос на самом деле даже не стоит – только замерять. В противном случае вы никогда не узнаете, что улучшить, а чем гордиться. Ну, или узнаете, но случайно (скорее всего, это будет неприятный сюрприз).

Показателей, которые говорят о состоянии отдела и его продуктивности, несколько – каждый руководитель сам выбирает, как расставлять приоритеты между ними. Скорость ответа, скорость решения вопроса, длина цепочки для решения вопроса, эффективность используемых поддержкой внутренних инструментов и так далее — список длинный. Самый главный из них – показатель удовлетворенности ваших клиентов. Если они довольны, то не так критично, как быстро вы отвечаете по стандартам поддержки, им комфортно (например, если ваши операторы отвечают 30 минут вместо 10, но при этом клиент получает полный, красивый, теплый и вдумчивый ответ, а потом ставит им хорошую оценку, то бросать все и делать показатели времени ответа первостепенными просто неразумно).

Как только вы решили, что довольный клиент и есть ваше главное мерило, появляется новая задача: теперь придется выбирать, как и какой показатель снимать, потому что даже с удовлетворенностью не все так просто.

Есть список из трех главных продуктовых метрик, которые то и дело сменяют друг друга в топе рекомендуемых для клиентского сервиса. Все три направлены на то, чтобы разведать, как клиенту живется с вами и вашим саппортом, но есть нюанс.

Базовый и, пожалуй, самый популярный показатель. Вы просто спрашиваете клиента — как тебе …? Вопрос может касаться чего угодно, его суть сводится к точной оценке какого-то одного отдельно взятого события. Например, вы спрашиваете у клиента, как прошел его разговор с оператором поддержки и даете ему варианты ответа: отлично, так себе, ужасно.

Некоторые специалисты считают, что это не отображает лояльности клиентов и вопросы слишком конкретные, но это очень хорошая метрика, если вас интересует только качество работы саппорта.

Пример опроса
для CSAT в Юздеске

Именно CSAT метрики встраивают в тикетные системы.
Как это работает: вы в пару кликов настраиваете опрос,
а потом после ответа сотрудника поддержки клиент может тут же его оценить. Раз-два-три — и некомпетентные ответы или недовольные клиенты больше от вас не смогут укрыться.

!

CSAT оценивает только удовлетворенность клиента продуктом. Научно-популярный журнал «‎Harvard Business Review» опубликовал статью «‎Хватит пытаться радовать своих клиентов», объяснив, что основная задача — не получить хорошую оценку, а дать людям возможность быстро решить любую проблему. Это позволяет сделать основная продуктовая CES-метрика.

«Были сделаны два важных вывода, которые должны повлиять на стратегию обслуживания клиентов каждой компании. Во-первых, удовлетворение клиентов не создает лояльности, а снижение их усилий, т. е. работы, которую они должны выполнить для решения своей проблемы — создает. Во-вторых, осознанное действие на основе понимания этого может помочь улучшить обслуживание клиентов, сократить расходы на него, уменьшить отток клиентов». (с) Harvard Business Review.

Суть — узнать у клиента, насколько легко и просто было ему решить вопрос/проблему самому, насколько удобно было связаться с поддержкой. Создатели метрики ставили перед собой цель получить результаты, которые позволят судить о том, насколько клиенту комфортно и легко в целом, а не оценивать его опыт общения, потому что в идеале его не должно быть вообще (к вопросу о том, что хороший саппорт — саппорт, куда не пишут, потому что у клиентов есть все инструменты для преодоления сложностей).

Есть две версии формулировок для CES:

1

2

Пример англоязычного опроса для CES

Пример англоязычного опроса для CES 2.0

На пике интереса к клиентскому сервису про NPS говорили из каждого утюга — замеряйте NPS и никакие другие показатели вам не понадобятся, к вам вернется жена и рассосутся старые шрамы. О том, что это такое, говорили гораздо меньше.

Главный вопрос, который задает NPS: насколько вероятно, что
вы порекомендуете <бренд> друзьям или коллегам? Как правило, клиенту предлагается шкала от 1 до 10, на которой он отмечает степень лояльности к компании.

NPS — основная продуктовая долгосрочная метрика. Ее нужно исследовать постоянно, через регулярные промежутки времени, например, каждый квартал и после взаимодействий с клиентом, покупок: продление подписки на продукт, решение проблемы через саппорт.

В отличие от ключевых продуктовых метрик CSAT и CES, NPS использует только 10-балльную шкалу, разделяющую клиентов на три категории. Вот их список:

• Промоутеры. Оценка 9 или 10. Они точно порекомендуют продукт другим людям.
• Пассивные. Оценка 7 или 8. Нет гарантии, что они порекомендуют продукт. По этой причине пассивная группа не будет учитываться при расчете NPS.
• Критики. Оценка 6 и ниже. С высокой вероятностью не порекомендуют ваш продукт.

Показатель NPS рассчитывается по формуле «‎% промоутеров – % критиков», он может быть минусовым. Например, в опросе поучаствовало 300 человек. 140 из них поставили оценку 9–10, 60—7 или 8, остальные 100 поставили 6 и менее баллов. Считаем процентное соотношение по категориям:

• 140 (46%) — промоутеры;
• 60 (20%) — пассивные;
• 100 (34%) — критики.

Считаем NPS: промоутеры (46%) – критики (34%) = 12. Идеальный и практически нереалистичный показатель — 100%. 12 считается приемлемым NPS. Точно интерпретировать эту ключевую продуктовую метрику позволяют три подхода. Самый простой из них — абсолютный. Он выстраивает четкие границы интерпретации в зависимости от показателя:

• Ниже нуля. Большинство клиентов имеют плохой опыт, связанный с вашим продуктом, и не порекомендует его. Это плохо: люди готовы уходить к конкурентам, вам требуется тратить больше денег на службу поддержки, решающую регулярно возникающие проблемы.
• От 0 до 30. Приемлемый результат. Ваши действия верны, но в продукте есть существенные проблемы.
• От 30 до 50. Хороший результат, большинство клиентов довольны и готовы рекомендовать продукт.
• Выше 50. Идеальный результат.

Абсолютный NPS может не дать объективной оценки ключевой метрики. Это связано с разницами показателя в зависимости от условий. Например, у крупной компании он будет выше, чем у малой, а сферу общепита будет неправильно сравнивать с интернет-магазином электроники. У каждой отрасли свой эталон NPS. В этом случае интерпретировать результат более точно позволяет:

• Относительный NPS. Вы сравниваете свой показатель и показатель конкурента в той же сфере.
• Собственно-эталонный. Сравнивайте NPS своей компании с ее же результатами за прошлые годы. Если он растет — это хорошо. Сам по себе показатель NPS бесполезен без работы над попытками улучшить его.

«Важны не результаты, а то, как вы их используете, чтобы привлечь промоутеров». (с) Фред Райхельд, создатель системы управления чистой поддержки (Net Promoter System).

NPS — идеальный показатель для понимания отношений между компанией и клиентами в целом. Это лучший показатель, если вы аналитик и продуктолог. Это важный показатель, если вы не боитесь работы над ошибками. Непосредственно к клиентскому сервису он на самом деле имеет мало отношения, потому что вопрос здесь не касается компетентности ваших операторов или удобства общения с ними, он поднимает тему удовлетворенности продуктом вообще.

Лучше всего попробовать все и решить, какие показатели для вас релевантны, потому что нет никакого единого стандарта, которому вам надо повиноваться.

Я считаю, что метрики должно быть две: CSAT + NPS. Первой мы смотрим, как работает только отдел поддержки, а второй узнаем, довольны ли клиенты самим продуктом настолько, что будут его советовать. В CSAT часто попадают продуктовые отзывы, не имеющие отношения к работе саппорта, их стоит исключать из показателей за ненадобностью. NPS должен интересовать вас и продуктолога. Отслеживать взаимосвязь между этими двумя показателями, кстати, может быть очень увлекательно: растет CSAT, например, а NPS падает. Или наоборот.

Говорить о том, как организовать и оформить опросы для клиентов, мы будем отдельно в обозримом будущем, а пока я в заключении пройдусь по некоторым субъективно скользким тонкостям.

Когда спрашивать?
Собирать обратную связь про работу саппорта (CSAT) надо быстро, пока свежи эмоции и есть шанс оперативно разобраться с недовольством. Запрос стоит отправлять не позже, чем через 8 часов (то есть 1 рабочий день), а лучше — сразу, как вопрос решился и клиент обозначил, что вопросов больше нет. Если один из каналов поддержки устроен в чате, настройте отправку запроса с оценкой здесь же, а не отдельно на почту.

Клиенты оценивают продукт, а не саппорт
Как раз для этого важно разделять NPS и CSAT. Из CSAT, как уже писала, безжалостно вырезайте оценки, которые не касаются работы поддержки.

Обратная связь
Вместе с возможностью оставить оценку у клиента должно быть очевидное поле для комментария. Систематически просматривайте комментарии и реагируйте на них: не только на недовольство и претензии, но и на особенную похвалу.

Экспериментируйте с формой вопросов и ответов
Как только вам показалось, что клиенты участвуют в опросе вяло, не тушуйтесь — измените формулировку вопроса, пересмотрите варианты ответов. С первыми все понятно, а вот на вторые часто не смотрят — ну и зря. Даже в эффективной классике «эмотикон + описание» можно пробовать разное. Например, замените «Средне» на «Так себе», «Хорошо» на «Отлично», «Плохо» на «Ужасно», «Отлично» на «Супер» и так далее. С каждым изменением смотрите за статистикой.

Что считать хорошим показателем
В конце месяца после самого первого сбора статистики можно впасть в ступор — а что дальше? Вот 90% счастливых клиентов это хорошо или мало? А 96%? А 89%?

Сказать, какую отметку считать премируемой и поощряемой — сложно, компании и клиенты разные, поэтому никто не укажет вам, где идеал. Очевидно, что чем ближе к 100%, тем лучше, но градации этого лучше придется определить самостоятельно. Мой стандартный показатель на сегодня — 98-99% довольных клиентов, премирование отдела стартует от 96%. И если вы спросите меня почему так, я не отвечу. Самый верный способ — смотреть на компании, которые вы цените и любите. Узнайте у ваших кумиров, насколько довольны их клиенты, и выберите собственную планку.

Лайк-дизлайк
Не используйте CSAT с двумя вариантами ответа (плохо-хорошо, лайк-дизлайк). Это слишком категорично и вы просто завысите свои показатели, потому что клиенты, которым «вроде ок», редко будут ставить «Плохо», а вы не узнаете, что их что-то беспокоило.